软件工程的几个重要的环节是：软件的需求，软件的设计，软件的开发，软件测试，软件维护。

　　通常难于实现目标的环节点都会出现在软件的开发上，难道开发人员成为了整个软件项目的罪人吗?其实不是，即然有软件工程这么一说，那么肯定每个工作的前一个步骤或相关的工作都会影响到它的实现。通过在软件工程中不同的段阶会分不同的部门去完成。除了团队中个人的技能外，我想还有以下三个方面会影响到它的实现。

　　一、分工不明

　　这一点在很多项目公司，特别是做外包的公司比较明显，为了进度，为了满足客户时间上的要求，不断的把工程时间压缩，而且有时会压缩工作流程，把系统分析阶段去掉，直接让开发人员写代码，把需求分析去掉，直接让开发人员和销售人员沟通，可想而知，如果是一个一次性的系统还说的过去，如果是一个工期超过半年或一年的呢?那会是什么结果?开发人员直接写代码，开发人员的水平不齐，代码质量无法保证，风格不一样，实现不一样，对业务的理解不一样。开发人员直接和销售人员沟通，销售人员是代表公司与客户进去沟通，转达客户的意愿，这个转换的成本其实很高，很多销售人员没有很给的系统经验，会造成在软件的工程上对客户的承诺过度，有些销售人员有些系统经验会把自己的思考方式加在开发人员身上，类似于这样的情景很多“就多加一张表，多一个字段”，其实他并不真正了解整个系统的全局，只看到一个点，这样带来的问题我想是很多的，如果销售人员离开了团队怎么办?如果开发人员离开发团队怎么办?销售人员更多的是去理解客户的真实需求，而不是去建议开发人员如何实现，如果一个开发人员同时进行N个项目的话，我想他会疯掉，类似这样的分工不明确的公司很多。

　　特别是有的时候测试团队的驱动力不够，表更在二点，一是对系统的测试不够细，经过一次测试上线后还发现一堆 的问题，二是对开发人员的依懒太多对需求的理解不明确，很多测试人员对需求不是很清楚，一直在测系统的数据，结果有些数据其实是业务需求的需要测成了BUG，对BUG的描述不精确，大部份依靠开发人员自己去重现BUG。

　　二、内外压力

　　当一个团队有了明确的分工时，在没有内外压力驱动时目标实现也是很难，外部压力来源于客户，内部压力来源于项目管理，为什么我强调的是压力而不是动力，动力的来源很多，可以用各种激励方式去调动团队，这种激励是有效的但是它的时效性不长，而压力可以变成一种动力，虽然这种动力是变化的但是也是有效的，我个人的理解是这样，国人都有一种"悲情主义"和"个人英雄主义"这二种主义导致很多时候团队合作上不是那么的高效，更多的喜欢在外部压力产生了一种对搞的动力，特别是"个人英雄主义"在开发人员身上也是可见的，外部的压力比较明显，好像国人喜欢在有外压的情况下显的更团结的工作，而在内部压力下会转变成一种对抗，不知道我的理解是不是对的。很多时候我们采用很多的手段去激励大家努力工作，努力自我实现，结果目标还是没有实现，是他不努力吗?看他天天盯着代码呢?是管理没有目标吗?在开工前都定好了，而且开发人员自己也参与了而且点头同意的事，是个人能力问题?都是做过N个项目经验的老同学了，而且还经过培训。还是完成不了目标!开始我一直是强调个人的自我管理和目标的自我驱动，但实际上很多时候是我自作多情了，目标还真是的不会自动完成，而且还必须要有压力。

　　三、团队文化

　　团队文化很多人说是需开始制定起来的，为了这个愿景大家一起来努力，其实这是一厢情愿的情，有多少人认同这个文化，这个愿景呢?通常感觉怪怪的，"大家聚在一起有文化，散开了没文化"，在国企就表现的更明显啦。

　　我认为不管你是什么样的文化，一定是强势文化造成强者，弱势文化造成弱者。何为强势，强势不是强压，不是压迫执行，而是一种更高的自我实现和自我挑战，让你每天必须保证有充足的激情才能完成你自己的工作，才能跟上其它人的脚步。就像华为的狼性一样，整个团队的氛围和每个人的精神都表现出强势的一面。而弱势文化是什么呢?就是日子大家一起过，只是要个人就能混下去，不会就培训，不懂就问，从来不需要自我现实和自我管理，反正大家客客气气能过日子。这样就造成了大家心理上的相互依懒，而不是寻求积极寻求上进。弱势文化实现很快，因为它迎合了人性的弱点，满足了人性的弱点，流行的也很快，就像一种病一样。而强势文化就必须造就英雄，不仅仅是个人英雄。