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　　北京雾霾天气，有网友戏称“雾霾天出门是找死，不出门是等死”，倒让我想起了ERP行业的一句异曲同工的老话：上ERP是找死，不上ERP是等死。但是究竟是什么原因造成企业对ERP充满了恐惧的心理呢?

　　其实每一家企业和ERP软件厂商从签约的最开始都是信心满满的，而且双方的愿景都是希望成功的实施ERP项目。一方面企业希望从ERP项目中得到回报，实现管理提升，另一方面ERP软件厂商也希望通过ERP项目在一个区域或者某个行业树立起自己的典型客户，以便更好的拓展市场。然而面对ERP实施不断的深入，企业和ERP软件厂商都会遇到或多或少的问题。

　　那么如何在这个过程中找到ERP软件厂商和企业的双方利益的平衡点，让ERP项目能够快速顺利上线，是企业和ERP软件厂商双方都值得去思考的问题。

　　一.抓住企业核心管理需求。

　　首先每家企业在上ERP软件的时候都希望ERP软件能够解决企业的所有问题，并且认为只要上了ERP软件就可以管理好企业，所以企业在最初选型的时候会将所有的问题抛给ERP软件厂商。甚至对于未来几年甚至是十几年可能发生的业务需求都会提出来让厂商来解决。这种思路是对的，但是这种企业往往忽略了一些问题，比如说员工可以达到我们预想的能力和素质吗?提出的需求是否实用?还是画蛇添足?企业目前的管理制度能否跟得上信息化规划流程?等等。ERP项目失败的原因，大多是因为企业把过多的时间倾注于管理细节上，总是在不断放大细节上的需求，从而影响了整体的实施进度。随着时间不断的流逝，主要的业务需求不但没有实现而且还降低了企业员工的信心，久而久之这种模式会恶性循环，最终导致整个项目的失败。其实避免这种错误很简单，就是应该让企业能够知道他们当前最核心的需求是什么，最必要的功能是什么，把整体的企业框架搭建起来后再继续丰富其他的内容。其实ERP项目就像是在盖楼，如果地基没有打好，那么盖的再高的楼也会摇摇欲坠。

　　二.完善信息化管理制度，提高执行力。

　　ERP项目实施成功的企业也有不少，在他们身上都能够找到相同的因素，那就是在整个ERP项目中制定了严格的信息化管理制度，并且能够按照制度一步一步的走下去，这就是实施ERP项目成功的最关键的因素之一。但是往往许多企业都忽略了这一点，尤其是家族式的企业，好多关键部门的执行者都是老板的亲戚或者是比较亲信的朋友，如果哪个部门出现不配合或者是极力反对ERP软件厂商团队工作的话，那么老板会不会狠下心来处理相关的人员呢?答案是大多数都是不会的，因为老板知道这个人在企业的重要性，或者说这个人就是自己的亲戚，有哪个老板会轻易和自己多年朋友或者亲戚翻脸呢?每一位老板心里都有一杆秤，只不过就是孰轻孰重了。

　　三.拥有稳定，具有一定技术能力的信息化团队。

　　这个团队不单单是ERP软件厂商的团队，企业方也要建立起这样的信息化团队。有的企业没有充分认识到这一点，从ERP选型、实施、上线都没有考虑过组建自己的信息化团队，往往厂商帮助企业成功上线离开一段时间后会发现，企业的各项业务流程、数据内容、系统内容都会发生一些变化，而且这种变化也已经影响了系统的正常运行。究竟是什么原因造成的呢?就是由于企业没有培养出一个信息化团队或者说信息化的负责人，遇到问题根本不清楚如何解决，也不可能长期将厂商的顾问绑在企业。所以出现一点小问题就将就将就，久而久之问题就像滚雪球一样，越滚越大，最终将ERP软件厂商和企业共同的心血付之于流水。这是大家都不想看到的后果，但是这样的案例比比皆是，所以企业想要信息化软件真正为企业去服务，并且从中提高自己的管理水平，一个好的信息化团队是必不可少的。

　　四.拥有丰富经验和行业知识背景的ERP项目经理。

　　ERP项目经理在整个ERP项目的进展中起到了关键性的作用，不管是ERP软件厂商的项目经理还是企业方的项目经理，他们在ERP项目成功上线的过程中都是功不可没的。一名合格的ERP项目经理需要具备很多条件，比如说丰富的项目实施经验、专业的行业知识、良好的沟通能力、责任心等等，同时双方的ERP项目经理在整个ERP项目的进展过程中需要不断的沟通，如果出现问题没有人去解决，或者说由于个人的原因不愿意去解决，那么这个项目有可能就会停滞不前，甚至有可能会夭折。所以ERP项目在最开始的时候，软件厂商和企业双方的ERP项目经理需要建立起良好的人际关系，在工作的过程中就事论事，不夹带任何的个人情感。这样在两个ERP项目经理的带动下整个团队才能够顺利的将项目进展下去，保证ERP项目的成功率。

　　以上为笔者根据多年ERP项目实施经验的几点感受，元芳，你怎么看?