短的时间之内有一些显著的迹象让他们看到，这个长征可以获得预期的成果，是值得付出的代价。
　　下面这个案例可以说明这一点。
　　 某公司的IT经理戴尔是一个有着“大主意”的人，是一个有眼光的思想者。在另外两个IT经理的协助之下，他开发出了一套配置管理数据库（CMDB）方法，可以帮助企业加强

对IT资产的认知和控制。
　　 实际上，这三个人越琢磨这个机会，他们就越是意识到CMDB可以给企业的业务和IT运营带来很多利益。他们的提议最后获得了通过，后来，他们埋头实施方案，花费了一年多

的时间。
　　 按照他们自己的标准而言，他们获得了很大的成功：新的发现、开发出了新的审计工具和方法、定义了新的流程和行为，而且，还定义并实施了一个先进的CMDB系统。
　　 然而，按照怀疑主义者的标准，尤其是CIO，以及要看到更多有形的财务上的利益以弥补支出的各部门负责人来看，他们三个人所做的事没有任何意义。
　　当被询问时，他们三人解释，大的变革是需要时间的。CIO和其他负责人暂时接受了这一说法，然而，在一年多之后，这个项目被中止。
　　变革的最佳实践
　　 根据哈佛商学院领导力学教授John Kotter的理论，巨大的变革有8个关键的成功要素。这一组织变革模式被广泛认为是引导转型的最佳实践框架。这8个关键要素中的第6个是

“产生短期效果”。
　　 在戴尔的这个案例中，如果他和他的同事精心地制定了一些产生短期成果的计划，他们的这个项目很有可能会继续下去，并最终为IT和企业业务带来助益。
　　 如果在IT服务管理过程中，我们的长期目标是建立一套有效率且有用的运营体系，那么，在开始就规划好短期成果是很重要的，当这些成果产生时，就会得到大家的认可和祝

贺。
　　这种方法可以证实我们所做的事情的有效性，并帮助赢得IT服务管理中一些关键人物的心，当然还有客户和我们的外部合作伙伴。
　　速效10法
　　下面是10种普遍的、可以快速产生成果的方法，在你制定规划时可以参考。
　　10.合并成一个事件数据库
　　即便企业有多个服务台，一个单一的事件数据库也会增强流程的连贯性和报告数据的完整性，并且有助于对事件和问题趋势进行更好的分析。这最终会帮助你对变革和改善做

出更快更精准的决策。
　　9.建立单一联系点(SPOC)
　　所谓单一联系点不能混同于一个单一的服务台。对于不同的地区、语言和业务单元等，你可以相应使用多个服务台。
　　只是要确保每个客户在所有的事情上都只需要知道一个联系点。这是一个得到证实的效果良好的最佳实践，它将会使你在客户中获得声誉。
　　8.建立事件管理政策
　　在如何处理特殊的或预期发生的情况方面，要给服务台工作人员以确切的指导。如果在普通的客户服务技能上对他们进行了培训，却没能教会他们如何处理典型事件的特殊程

序，那么，这所带来的风险就是，他们第一次会做得很好，也许第二次和第三次也做得不错，但是，每一次他们都可能会采取不同的方法处理事情。
　　在为固定的客户服务时，这是一个不会有错的方法。始终如一地与他们打交道，他们将会由衷地喜欢你。
　　7.考虑问题管理
　　这是ITSM的最薄弱环节。还有很多人认为，如果他们他们善于争吵，他们就会擅长问题管理。错！
　　要想有效地从事问题管理，你需要走出第一线，开始分析突发事件的数据。将这个任务写进工作描述，并分配时间来主动地完成这个任务。（注意：不只是被动地对高影响的

事件作出反应。）
　　快速生效的办法就是，积极主动地应对问题，在未来事件发生之前采取行动，这样就会提高服务质量。
　　6.创建变更文档
　　建立完好的变更管理流程，是一个物有所值且意义重大的项目。即使只是记录下变更发生的事实，而没能阻止和控制它，也会带来好处。
　　创建一个变更日志，它们什么时候发生的、什么东西发生了变化、谁对这些变更负责、变更是否成功，以及是否触发了什么事件？这是值得做的第一步，它们有助于分析趋势

，定义问题的范围。
　　5.让应用开发参与进来
　　ITSM都是与运营有关的，在ITIL框架之内，应用开发人员没有多少机会涉入其中（变更管理是显而易见的一个）。让他们参与进来，至少会很快提高他们的意识。
　　John Kotter告诉我们，当计划和决策公布时，如果人们被排除在外没有机会参与，他们就会成为阻碍力量。你等待的时间越长，工作难度就会越大，这包括任何员工，不仅仅

是应用开发人员。
　　4.谈“服务”而不是“系统”
　　在IT部门还有很多人认为他们的工作是“让系统运转起来”而不是“帮助销售保险政策”（或你的企业所做的无论什么业务）。确实，我们需要系统工作，只有这样我们才能

提供服务，但是服务是第一位的。
　　如果系统是好的，而服务却不行，客户就会不高兴。如果系统有了问题而服务却正常，客户仍然会高兴。
　　这就是所谓“谈服务而不是系统”的意思。在这方面快速产生效果的方法是，IT人员开始关注正确的事件，这样就可以迅速带来服务质量的提高。
　　3.“从下到上”而不是“从上到下”
　　没人会不同意，就和任何企业的变更项目一样，执行层的参与是一个成功的流程变更的关键要素。但是，真正的变更是嵌入进去的，它每次向企业提出一个问题：一个变更、

一次事件、一个问题，一个发布。
　　逐渐地，草根阶层就会产生一种简单的信念，“新”的方法并不是像最初想的那样差，更正确的方法是，“新”方法看起来好象是有几条“腿”。
　　你还能记起你的业务名片上没有传真号或者是电子邮件地址的时候吗？你能想像现在没有电子邮件如何工作吗？这就是格拉德威尔（Malcolm Gladwell）所说的“引爆点”，

当关键的大众走向而不是远离流程时，这正是我们在这个流程改进的世界所寻找的东西。
　　2.开放报告
　　在指标、控制和测试绩效方面已经谈了很多。假设这已经发生了，什么才是真正重要的工作呢？所有这些数据在哪里结束呢？谁收集、处理、分析、安排和分发这些数据呢？

谁在这之上采取行动？这些数据是“机密”的吗？
　　一般的IT人员是否能理解，所有这些正在改变他们的生活的流程，会给企业带来真正积极的影响？
　　从本质上来讲，检测是为了提高，但是，一旦事情开始向正确的方向发展，为了保持动力，将这些结果与所有涉及到的人进行交流是很重要的。
　　1.让老板兴奋并参与
　　老板可以是你最好的朋友，或者是你最坏的敌人。要让老板成为你的朋友，而且要尽快做到这一点。
　　要记住，对CIO、IT主管，项目经理、流程所有者和变更代理来说，一个关键的挑战是，早期成功是全面规划流程的一个重要部分。要通过审慎的规划和行动获得快速成功，而

且还要：
　　◆ 所有人都可以看见；
　　◆ 有意义
　　◆ 在短时期内可以达到

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