明基分手西门子，输在管控 

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
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明基最新出炉的财报显示，在手机业务部门的拖累下，其第三季度的净亏损额达到了122.2亿新台币，高出第二季度28.8亿新台币。过去的一年当中，在中国台湾高科技股整体表现尚可的大背景下，明基的市值却蒸发掉了40%。严峻的财务压力让明基不得不提前做出调整，近日，明基宣布，不再投资总部位于德国的手机子公司BenQ Mobile GmbH＆Co OHG，并向当地法院申请破产保护，同时撤出欧洲手机市场。明基方面认为，“将这一业务良好运转的机会已经非常小了。”

公开资料显示，明基在过去一年中先后向明基移动注入了8.4亿欧元资金，最终的收获却是累积近6亿欧元的账面亏损。并购失败对于明基的影响不仅限于财务的亏损，更严重损害了明基这一品牌在全球，特别是在欧洲的信誉。

明基将德国西门子全球手机业务纳入麾下，曾一度被视为非常“划算”的交易：明基分文未花，西门子手机业务带着2亿5 千万欧元投奔而来。明基董事长李焜耀表示，其看中收购对明基成长为国际化企业的意义：解决专利技术问题；品牌提升力量；国际化管理人才；以及西门子在欧洲和拉丁美洲的市场。对于解决西门子手机业务已经暴露的巨额亏损问题，李焜耀当时信心十足。他曾多次强调，已经看到西门子手机亏损的原因，即：管理层的不稳定以及产品决策速度过慢。而通过双方“开源、节流”的整合能够扭转西门子手机业务亏损的局面。

整合是并购中的关键，大部分并购失败是因为整合出现困难。在收购西门子过后，明基采取了一系列整合的举措，其中包括：收缩非核心业务，专注手机市场；降低手机材料采购成本，重建了扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度等等。这些整合既有战略层面的，也有执行层面的。

为什么两个当初被认为具有很强优势互补的企业在经历了短短一年时间的合作后，亏损越来越严重，而且是在整合过程中，明基也采取了很多措施的情况下。笔者认为，关键问题出在集团的管控上。因为管控体系的缺失，导致跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、机制缺乏和资源摊薄等问题。

图1  管控体系设计总体步骤

一般来讲，管控体系的设计大致分为八个步骤，其中核心部分包括管控体系实现目标的集团战略的梳理、管控模式的选择、组织架构三个部分。

首先，作为集团公司管控体系建立基准的集团战略，在合并后没有进行很好的梳理。而在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。代工出身的明基擅长低成本、大规模制造，对于已经进人技术稳定期的产品，明基能够根据客户的订单迅速实现低成本量产。另外，多年研究品牌之道的台湾企业，对“行销”也是日渐娴熟，行销手段灵活多变。而德国人的严谨、细致是出了名的，其手机以产品稳重见长。这两个核心竞争力不同的企业在战略层面如何整合，事关重大，包括未来集团的发展方向如何，未来的发展是建立在什么样的能力基础之上等等。而民基在整合过后，却将主要精力放在部门整合、处理库存以及联合品牌的宣传上，对于战略层面非常重要的企业核心竞争力，产品线等问题都没有涉足，导致手机新品迟迟未能上市。

集团公司管控体系确定的关键在于管控模式的确定。管控模式一般分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

图2 管控模式的类型

这三种模式各具特点： 1、操作管控型。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。2、战略管控型。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。3、财务管控型。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

一般来讲，母子公司管控模式选择的受到很多因素的影响，如下图所示主要因素。 

多种经营化程度

业务的国际化程度

经营业务重点

日常生产经营管理 事务比重

业务领域管理 与总部的关联性程度

集团的资源整合要求

财务管理控股

战略管理控股

操作管理控股

控股形式

影响因素

纯财务

保留操作

高

全球

低

资产 经营

低

低

本地

高

商品 经营

高

图3 管控模式选择的影响因素

    民基在收购西门子过后，据明基董事长李焜耀自称，明基派到德国的人不用多，因为德国人会自我管理。最后真正派到德国的台湾主管实际只有两个人，就两个人去管理6000多名德国员工。从管控模式上讲，这种模式已经走到了分权的极端，母公司与这家德国子公司之间的联系和控制非常缺乏。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。

合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的。理论上，大公司和企业集团组织架构的基本模式主要有以下几种： U（Unitary Structure）型结构、M（Multi-divisional Structure）型结构、矩阵型结构、多维立体型结构、H（Holding Company）型结构。现实中存在的大公司和企业集团，其组织结构通常是几种模式的混合形态。一般来说，企业集团的组织结构是以母子公司制为基础，在一定层次和范围采用直线职能制、事业部制等组织形式的多元性结构。

在民基兼并西门子后，李馄耀说，“我们已经做出来一个新的组织架构，但目前仍然不满意。”对于这种跨国整合，流程和组织结构的调整都很难，一个原因合并后，管理的层次和幅度都增加了；另一个原因是不同国家、不同文化背景下的人都已经习惯原来的生活风格，这种原有的风格在很大程度上都会影响组织机构的调整。所以明基兼并西门子过后，组织结构已经调过很多次，一直都没有找到合适的。

按照当初的设想，合并，对中外手机厂商来说，似乎是桩双赢的买卖。与国外厂商结盟，除能得到技术支持之外，还能借助后者扩大自己的品牌知名度，迅速地打入国际市场；对于国外厂商来说，将手机业务剥离之后，可以集中力量在其他优势领域寻求发展。但对国产手机厂商来说，如何在短时间内通过管控体系的建立消除企业文化的排斥，甚至民族情绪，进而实现集团公司的战略，显得尤为重要。

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