如何构筑有效的母子公司横向管控（下）

――横向组织设计

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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为了克服组织障碍，保证横向战略的实施，就必须建立横向型组织，把纵向的业务单位相互联系起来，从而发挥关联的潜力。

   横向型组织包括四个方面内容：横向结构、横向系统、横向人力资源体系、横向冲突解决程序。

   集团重组的通病之一是只注重重组蓝图方案，但通常蓝图上只显示纵向结构，而纵向结构只是集团整个组织结构中的一小部分。事实上，集团在采用新的结构后会发生许多变革和演化。当分析目前集团中不起作用的因素时，你需要将理想状况与集团的实际运作情况相比较，而不是与过往的企业应该怎样运作理念相比较。在分析集团实际上如何运作时，要更多地注意协调及决策关联机制的形式及功能上的变化多端。其中有为完成跨部门任务而设立的永久小组，也有为过过程管理而设立的协调小组，有特别项目任务小组，还有临时经验交流大会等等。不论采取何种形式，如果没有这些，任何规模的集团都难以达到可操作性。它们缓冲了得失权衡，加快并简化了决策过程，加强发了核心能力的开发，减小了来自纵向结构的信息传输信号损失，同时也推动了统一及共识这一文化的建立。

   但要有效地实行这些，就必须明确设计横向过程。在很多情况下，集团的高层领导只对他们所期望的协调类型稍加勾画，而让别人设计具体的协调机制。由于种种原因这很难奏效，困难之一落千丈利益冲突。那些设计并管理协调机制的人很难公而忘私地尽力创造强有力的机制，而不计本部门之得失，而一种良好的横向流程的目的之一就是为了能抵消纵向结构的过度操纵。

   即使是非正式的或自发的协调机制，如果有意与集团的每个部分结合起来，也能产生很好的效果。协调机制与集团结构的其他要素一样，为能起到重要作用，这一机制必须清楚地进行设计。

联合利华人力资源管理的重心就是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。

   联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。

   联合利华的人力资源管理系统通过向其业务单位提供适当的管理人才创造了直接的联接利益。它也是推动其他联结的一种机制。通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，联合利华的人力资源管理系统加快了产品知识和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。