我发现经常有很多企业家在考虑一个企业的战略定位，或者考虑做不做一件事情的时候，通常不会把问题和利润管理结合起来。

在苏州工业园区曾经有一家著名的跨国集团公司狮王啤酒。众所周知的是，啤酒制造行业属于高固定成本投资行业，狮王在进入中国之初就在高成本的三个方面埋下了隐患：
一、投资成本高。购并中国的啤酒企业时就花费了高价，又斥巨资来改造这些工程。二、管理成本高。狮王的人工成本比国内同类企业高出数倍。三、市场投入高。其市场促销费用上花费大手笔。

狮王如此大张旗鼓的折腾，却正好赶上国内的“啤酒大战”。愈演愈烈的战况直接导致了国内啤酒市场的销路受到影响。正因如此，狮王将直面产量不足的局面，也导致其起初高额的成本投资没有办法摊薄。在成本与竞争的双重压力下，昔日奋勇慷慨的狮王再也无心恋战，主动选择了退却。退却的原因很简单10年努力，10年奋战，不停的亏损。在交了“10年亏损 2 亿澳元（折合人民币约 11.5 亿元）”的答卷后，进军中国的狮王无奈地将自己“出卖”给了华润。尽管时隔多年，但狮王带给中国企业的无限遐想远远没有结束。在本人看来，狮王的例子充分说明了，当一个企业要做出产品投资决策的时候，其决策要跟利润、跟管理结合起来思考。否则，如果一次性投入太大，企业的股东回报率就会深受其影响，大量的投资成本难以摊薄。

同样是外资企业进驻中国，同样的大手笔投资，结果却可以如此的大相径庭。

我们都知道现在的发票、合同、条约等有法律效应的正规单据，已经全部用上了无碳复写纸。无碳复写纸（CCP）是一种新颖的复写纸，相比于普通的传统纸张，不需要在单据下面加上一张复写层。在九十年代中期，中国大陆有30家工厂在做38万吨的无碳复写纸，但当时的中国市场只有30万吨的需求量。因此，当时的无碳复写纸市场是供过于求的。

在这种环境下，有一家外资企业悄然进入了中国的无碳复写纸市场。它刚进来的时候并没有做工厂，而是做销售。他们从印尼、马来西亚等地进口纸源，通过在中国大陆设立的销售公司卖出去。当时，这家企业在中国大陆总共设立了11家销售公司，并从台湾高薪聘请了当时最为专业的职业经理人，分别驻扎在各个销售公司推广无碳复写纸。当时，无碳复写纸还是新产品，再加上是从国外进口的，其价格也要比普通的纸张更高。于是，很多业界人士并不看好这家企业的经营。似乎也正如这些人预想的一样，该公司在进驻大陆的第一年就亏损一千多万，第二年亏损一千多万，第三年、第四年同样是连续亏损。

但是从第四年开始，在一片质疑声中，这家外资企业却开始在苏州、镇江等地建起了工厂。在苏州成立的这家工厂（金华盛）占地2.80平方公里，公司成立之初年产量高达40万吨。产品生产出来后，公司马上对其进行调试，三个月以后将全部合格产品正式推向市场，并同时宣布产品价格比国内同行下降40%。此行一出，整个中国大陆的无碳复写纸市场 被其全面垄断。

伴随着产品订单的纷至沓来，金华盛的产能一下子就变成满负荷运转，满负荷的生产节奏使得该企业前期投入的高成本投资实现了成本最低化。在此，我们在感慨其大谋略的同时，也要深入思考其当初这么做的原因：

第一，它为什么要先上来做市场，做销售亏四年的目的是什么？其目的就是为日后的生产建立起市场网络，一旦将来有了产品，就可以马上就冲出同类竞争产品的重围。其关键就是用市场网络等待市场的成熟，这是对市场的前期战略估计。 第二，通过前文所讲的狮王啤酒案例我们发现，投资建立生产工厂的前期面临的同样是亏损，新成立的工厂往往无法达到短期内的满负荷运转，这个时候其亏损是在预料之中的，况且还不是一点点的亏损，而是动辄上亿元的亏损，这是因为生产产能不足必将使投资的固定成本难以分摊。但金华盛先前亏损的是有数的钱，也就是企业的销售费用，这个费用是可以控制的，是有数的，是可以保证企业避免陷入亏损的无底洞，也就弥补了生产出来以后，无法满足满负荷造成的亏损。

第二，金华盛为什么一开始就要上40万吨的产量呢？正如我曾一直所强调的，上规模又属于大固定成本的投资行业，上来就一定要做到一剑封喉！我要告诉大家的是，当今企业最不缺的是钱，只要某一个行业有相当的投资回报率，钱一定会蜂拥而至。在这个时候，企业能上去的量要能足够地让你的竞争对手没有办法赶上！

第三，为什么金华盛的产品调试合格后推向市场，马上降价是40%？有的人说降20%也可以啊，也能把产品卖出去啊！这一点也正是我要跟企业家朋友分享的，身为企业经营者，是赚市场上产品差异的钱还是赚制造的钱，这一点要分清晰。在现实中，我们经常看到有些企业即想赚市场的，比如降低20%，这样的做法可行但是不可靠，这样做的坏处就是很容易让你的竞争对手看到由这个行业所带来的好的利润，会吸引更多的竞争者跳进来。身为该行业内的前期经营者，你顺理成章的承担了教育和培养市场的工作。反观金华盛，产品推出后一下子将价格降幅40%，这个手段会使后跳进来的竞争对手发生亏损，这就是垒高企业的竞争门槛，保证企业实现长期而有效的利润。虽然在降价20%的情况下，可能实现的眼前的利润会比较好，但是会丧失你未来的利润；在降价40%的情况下，竞争门槛一下子被垒高了，让未来的实现利润更持久，实际上它是明确的在赚制造的利润。

通过以上两个案例实际上是为了提醒大家在做事情的时候左手和右手要协调，另外在做投资的时候还要善于跟利润管理相结合。利润实际上是能够设计出来的，如果你发现想到的结果跟实现的结果不一致，那是因为我们没有想的更周全而已。