一个企业在经营过程之中应该以什么为导向？如何能够掌握好整个运营的环节？这两个问题是非常重要的。我们看到，企业现金流实际上直接控制了整个企业经营的过程，我们有必要将整个企业的管理和现金的状态串接起来。但实际上我们经常出现这样的情况，企业里经常会用业务管理来代替企业管理，用产品运营来代替企业经营等，但这些都是我们在企业管理中很大的缺陷。

首先，我们看到一个非常现实的情况，由于近几年受到国际金融危机的冲击，当今中国很多的企业现金流出现了很大一个状况：大量的中小型企业倒闭，甚至有些相当规模的企业也发生了很大的经济危机。例如，全国最大印染企业浙江江龙控股集团有限公司，根据公开资料显示，这是一家集纺织、印染、服装、贸易于一体的大型纺织企业，拥有总资产22亿元，员工4000多人，2007年销售额为20亿元。由于该企业在经营中不断地投入新的行业，但新投资项目短期没有实现盈利，老的投资项目又疏于管理与技术改造，企业的盈利状况在不断下降。在现金短缺的情况下，公司将到美国纳斯达克上市的作为救命出路，也正是由于预备上市，公司把所有资金孤注一掷，抽调了各子公司的流动资金，对正常生产造成了严重影响。加之去年年底的中央银根紧缩，银行对其收回了1亿多的贷款资金。至此，企业资金链断裂的问题在全面爆发了，陶寿龙夫妇于10月3日将手机留给秘书之后神秘失踪。10月18日绍兴警方在汕头将江龙控股董事长陶寿龙及其妻子严琪一并抓获，并被判刑入狱。

通过上述例子，我们首先要看清楚为什么会产生这样的一个结果。我们可以发现，江龙控股将上市募集来的资金很快的去做了相关的很多产业，很多都是与其主营不相关的，如房地产、服装、连锁超市等产业的投资。有了钱以后，它并没有完全的去强化自己的主营业务，而是拿很多的钱去分散开来。一旦资金出现了问题，它并没有从正常的经营活动去找出问题，反而是想到的是继续去找钱。因此，我们可以发现长期的管理不善，用筹集资金来改善企业的资金不足，并且不断扩张，用扩张来掩盖企业所存在的问题，这一点是当今中国很多的中小型企业普遍存在一个严峻问题。

但是，我们也可以发现又出现一个新的情况，那就是我们一直认为只要解决了筹集资金的问题就能够解决企业发展的问题。实际上这种想法是片面的。

[再有，很多企业产品的附加值很低，由此创造的现金利润很少，企业的整个经营活动 一直是在一个比较低的层面上在做事。然而，现在随着信息化越来越透明，产品的主要成本都是外购的原材料、人工费、资产等，这些实际上我们称之为外购的成本，假如这些外购的成本在整个企业产品成本中占的比重很大，加之它创造的附加价值很低，就会使得企业的盈利水平一直在一个很低的层面上。一旦整个经济环境出现了问题，采购量一旦下降，整个消费能力下降的时候，企业就顶不住了。

此外，在经济危机时的珠三角，很多的企业成片倒掉，其原因就是它们的市场来源非常单一。市场单一也就预示着当一个市场出现变化的时候，很快的就影响到了企业的经营活动。可以看到前些年，很多企业做内销会比较辛苦，整个营销的沟通非常复杂。所以，很多的企业都非常热衷的去做外销的产品。外销的整个批量、批次都很大，产品也可以很快的被大量制造，由此就可以带动企业的生产，于是很多企业就开始用重资产上规模，来满足国外的大批量，低价格的采购。也正是因为这种大批量和低价格的采购，逼迫了我们中国的有些企业开始往生产制造型方面一直在偏，也引发了国内企业内部互相竞争，导致了产品不断的降价，不断降价又使得很多企业不断的上规模来摊薄自己的间接成本……这样使得整个企业的经营就在不断地恶性循环。]--(在国内的一些中小型企业，不仅仅是因为产品的单一，管理水平低下而造成现金流的断裂。还有许多外单企业是因为与同行的恶性竞争，不断降低利润加大产量使自己跌进一个永无天日的死循环之中造成的。)

我曾经跟一些参加我利润管理课程的企业家开玩笑说，你有没有发现你从来都赚不到钱，因为你赚到的钱的马上就回去了。如此恶性的循环会使整个企业逐渐发展成越做越大、越做越空的空壳子。

因此，从危机中我们的企业家能够得到一些启发，我们应该重新认识一个企业现金的重要性。实际上，做企业最难的就是掌握现金流。尽管如今很多企业家在对现金流的理解上都是重视的，但是很遗憾不知道如何去掌握它。

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