在一个公司的管理中最为核心的问题就是利润管理。这个问题在很多企业中一直存在着，但却一直没有得以解决。它里面包含着三个问题，令众多企业家颇感困扰：

第一个问题，利润是如何表现出来的？

很多企业家在面对数字如林的财务报表时都颇为头疼，大多数都表示看不懂，这就说明企业家跟财务之间缺乏一种统一的沟通的语言，使得财务无法明确地表现公司的财务状况。

第二个问题，如何做关于利润的决策？如何判断所做的决策都可以提高企业利润呢？

中国的民营企业家都习惯用业务管理的思维来做企业管理。假如企业要投资或开发一个新的市场，总是被公司的各个职能部门牵着鼻子走。比方说业务部分反馈说客户喜欢新产品、新包装，总经理为了提高销售业绩，总是想法设法的满足业务员或客户的各种需求，以致增加了更多的存货，更多的应收账款。

第三个问题，如何将利润管理与公司的内外决策相关联？

首先，利润管理要想保持长久的持续性，向上应该要影响到公司的战略决策。现在仍有很多企业家是机会导向，但一旦销售规模达到10个亿，行业中机会的导向性就会越来越弱，更为重要的是企业的竞争力，而竞争力则表现为决策的取舍问题。

其次，利润管理跟市场决策之间也相互关联。

再次，利润管理跟运营决策之间的关联。在企业中，只有财务才能将企业的各个职能部门相互打通。

最后，利润管理思想可以帮助总经理控制绩效的考核，判断员工的行为，并以此来判断所做的一切对利润的贡献程度如何。

其实，经营一家企业并不难，关键是要企业家找到两个控制点：一是制定企业赚钱的方向，即知道做什么经营才能赚到钱。二是要制定分钱的规则。管理的设计实际上就是关于分钱规则的设计，但是企业当有多少可分都不清楚，分钱的规则就没有办法制定并实施。

因此，身为企业老板或总经理，要建议一种财务的思维去指导企业各个职能部门的工作。在有了这样一种认知的基础上，我们才能将过程控制起来以保证可实现的结果。

企业管理本质上都是用结果来反推过程的。因此，企业首先应先设定一个结果（即利润目标），有结果才能控制过程。但是，努力不代表有结果，这就需要把努力的过程控制起来。 那如何才能控制努力的过程呢？

首先，需要将努力呈现出来。在企业中，努力呈现的最佳方式是企业的财务报表，它能将企业的经营状态完整地表示出来。

其次，只有可衡量的东西才能加以管理。无法衡量的东西就没有办法知道做事的效果好或是不好。

最后，所有管理的目的都是为了保证结果的实现。