一、索尼公司的内部招聘

日本索尼公司每周出版的内部小报，其中有公司各部门的“求人广告”。公司各职员可以自由而且秘密地前来应聘，他们的部门上司无权阻止。公司职员每隔半年就要调换一次工作。这种新颖独特的人事管理制度为公司广大的年轻职员提供了施展才能的广阔天地。

索尼内部招聘制度的产生还有一则小故事。有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫在公司餐厅与职工一道进餐，一边与职工聊天。这时他发现一位年轻职员郁郁寡欢就上前主动与之攀谈。几杯酒下肚，那位职员终于开口了：“进入公司前就对索尼崇拜得发狂，觉得这是我的最佳选择。但现在我发现我不是在为索尼公司工作而是在为我的科长干活，而我的科长是个无能之辈，我的所有行动和建议都必须经过他的批准。”听了那位职员的话，盛田昭夫想，类似的问题在公司里可能还有不少，应当关心他们的苦恼，不要堵塞了他们的上进之路，于是盛田昭夫萌发了改革人事制度的想法。

索尼公司实行了内部招聘制度后，取得了双重好处。凡是有能力的职员都能找到自己比较满意的岗位。人事部还可以从中发现“外流”职员的上司存在的问题。

二、西门子的“企业大学”

公司碰到棘手的问题怎么办？德国西门子公司没有到公司外请顾问而是开设了一个企业大学。这个大学像一般的MBA的训练课程一样分析讨论案例，不同的是这些学员都是西门子公司的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子公司内部的问题。

不用花钱来做教育课程还能为公司省钱。仅2000~2002年西门子企业大学通过训练课程解决的问题就为公司节约了2000多万美元。

通常的作法是针对一个由几个部门经理组成一个小组进行案例研究，最后找出解决问题的方法。然而处理这些问题所需要的知识技能常常不是每个学员原来就有的。他们只有不停地学习或向其他部门求教，这样就达到了既培养员工又解决了公司问题的双重效果。

三、麦当劳公司的特许连锁经营

极具文化特色的特许连锁经营造就了“麦当劳王国”，它在世界范围内的特许连锁经营可能是最严格最科学最具文化色彩的。这也是麦当劳将本国经营文化根植于当地风情的又一大成功举措！其严格性体现在取得连锁经营资格的难度和苛刻。为了维护自己的形象，麦当劳坚持“高门槛”政策不动摇，除资金需求外，麦当劳对加盟者的选择相当苛刻。在部分国家申请人员需具备在麦当劳工作10年以上的经历。因为麦当劳认为10年时间可以充分了解一个人是否具备了相应的才能，能否找到足够的资金，能否运营好一个店面。据说1999年麦当劳在台湾地区上万名申请者中只选择了3名作为加盟者，难度可见一斑！其科学性体现在必须实行全球统一质量和卫生标准。对加盟者实施科学的监督与考核。麦当劳的加盟者必须具备以下四个条件：企业家的精神和强烈的成功欲望；有较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能；须参加培训项目而且要全力以赴并可能在一年或更长时间才能完成；相应的财务资格。

在美国连锁经营形式主要有两种：一是分店直属公司总部；另一是分店归业主独立经营。其中公司直接拥有的连锁店仅占16%，84%是用个别业主经营。在海外的连锁店则大部分采取与当地合资经营形式。对国内或海外的连锁店，麦当劳总部都要实施严格控制和管理。一方面向所有分店派遣顾问帮助选择最佳的经营位置和理想的装修设计，寻求符合总部要求的原料基地并协助分店招聘员工。对这些服务总部分文不取，目的在于维护麦当劳品牌；另一方面总部对所有分店经理要进行培训，学习科学控制，控制质量和用料方法，直到每一个经理对当天生产的每一个汉堡包能赚多少钱掌握得准确无误为止。同时总部的质量控制部对各分店经常进行突击性质量检验以保证麦当劳招牌光辉不灭、声誉不减。

四、奔驰公司的完善服务

奔驰公司在销售前后的完善服务是公司产品广受欢迎的重要原因之一。德国奔驰汽车公司的销售服务系统遍及德国各地。顾客可以在订购汽车时向推销人员对汽车提出种种特殊要求。例如车辆色泽、音响、空调、安全设施等。这些要求会随订单一起存入电脑。公司生产时尽力满足这些要求，使顾客满意。在公司生产厂中装配线上常有一些装配中的汽车上挂着牌子写着顾客姓名及他们对车辆车型、颜色……各种要求。公司还为来提车的客户免费赠送一个精致的逼真的奔驰汽车玩具，使顾客子女从小就对奔驰车产生良好印象，以便成为未来的买主。

汽车销售出后，公司还有一套完善的售后服务。奔驰汽车公司建立了世界上最庞大的维修服务系统。在德国有3000家，在海外17个国家设有400家。奔驰汽车公司规定，奔驰车每行驶7500公里换油一次，每1.5万公里检修一次。如果行车途中发生故障，打一个电话，公司就会派维修车现场修理。奔驰公司还常派流动服务车为客户检查，奔驰汽车所需维修的零件则常年供应。正因如此，奔驰汽车在德国和世界各地广受用户欢迎。

这些著名大企业的独特作法为这些企业的发展做出了重大贡献。“他山之石，可以攻玉”。他们的某些作法也可为我们企业改革提供某些可资借鉴之处。