1、是孔子说的“叩其两端而竭焉”，从一个事物的两端去分析并找到合适合理的解释；
　　
2、是孔子说的“知之为知之，不知为不知”，在我们可预见的能力范围内找寻解决方案；
　　
3、是孔子说的“己所不欲，勿施于人”由己推人的考虑解决方案的可行性并加以调整。
　　
企业存在的目的是什么？西方的观点是企业的目的是为了股东利益的最大化，而中国的传统文化认为人的根本需求是安宁，每个人追求的是心安理得，心安理得后就可以知足常乐，整个社会就会和谐长久，企业只有做强、做大和做久，才能持续稳定的给股东带来收益，太功利了反而达不到目标，正是认识到这一点，在华为基本法中明确提出不追求股东利益最大化，要使人力资本的增值大于财务资本的增值，这其实也是以人为本的体现，如果企业人心不安定，则再好的环境、条件和措施都无法实现企业的目标，所以组织存在的目的应在安定中求发展，成就员工的同时成就企业。要想让各方都安定，就要做到：
　　
1、要通过参与式的沟通、思考和引导让大家达成共识，人只会对自己认可的事情自觉执行。
　　
2、主动关注各方的需求，解决后顾之忧，让其安心工作，员工一般需要的是“良好的工作环境、合理的工作报酬、公平的升迁机会、适当的工作保障和表达意见的机会”。
　　
3、由于企业资源有限，所以虽然人格平等，但机会、薪酬和成就不可能平等，所以要创建“合理的不公平”，而不是“不合理的公平”。
　　
企业如何处理持续发展中变和不变的关系？企业明确存在的目的后，就要追求持续发展，而企业要想持续，就必须稳定不能老是变化失去积累，企业要想发展就不得不变，要顺应实际情况发生变化。在西方是鼓励求新求变的，而中国传统文化是要变，但应是不得已才变，在保持不变中适当调整实现渐变，一般不会推倒重来，这也是符合中国人求安的心态，一般不喜欢变化，虽然中国人很擅长适应变化，因为环境总是在渐变，同时也因为总是在渐变，才不需要突变来适应变化，实际中往往正是由于缺乏渐变，积弊太深才导致改革的，所以华为提出要改善不要改革，主动渐进的小改善是避免被动突变的大改革的最好方法，变得让员工感觉不到变化才是最高境界。企业中最具体的体现就是企业中的制度，往往要不然就是形同虚设，大家都各行一套，要不然就是僵化阻碍了企业的适应变化，大家总是在不合作的时候搬出制度说要按制度办，其实制度就是制订的法度，一个是法一个是度，既要遵守法，又要把握度，从这个意义上来说，制度的执行既不是法治也不是人治，因为“徒法不足以自行”，再完善的法也是靠人执行的，不可能不受人的影响，所以在制度的制订、执行和修订中需注意：
　　
1、制度制订要合理，而由员工自己制订出来的制度最合理，要允许各部门各子公司在公司制度制订的大原则下制订符合自身特点的制度细则。
　　
2、制度执行要严格，有制度一定要遵照执行，制度有问题也要执行但同时向上反映，新员工半年后才可以反映制度的不合理处。
　　
3、制度不可随意变，但也不可不变，一般一年就应回顾调整一次，这主要是各级领导的职责，根据例外事件的处理情况、制度的不合理之处和可预见的变化对制度做不得不变的调整，合理化建议活动也是员工参与完善制度的好办法。
　　
企业的决策如何解决民主和集中的问题？企业持续发展的关键是考虑如何决策不失误，决策效率高和决策执行强的问题。一般我们认为西方的决策会更民主，但实际上中国传统文化从前文“仁”的定义中可以知道中国人决策不会只考虑自己的意见，一定会考虑对方的感受，还会考虑到其他人的建议，均衡考虑后才会做出合理的决策。只是由于上述的“权大于法”才导致经常民主是个摆设，借民主来实施专政。而决策模式无非是要保证决策信息的收集全面、决策效率的高效和决策执行的力度，是一种大家共同遵守的游戏规则，当然根据情况的不同，可能对不同情况有不同适用的游戏规则，但一旦被大家认可后就需要坚决执行才能使决策模式发挥作用，否则出现的问题就不能说是决策模式的问题，结合中西方观念有三种决策模式对应三种普遍的决策情况如下：
1、偏集中的方式：向多数人收集意见，和少数人讨论，领导说了算。因为思考高度不同和信息不对称的原因直理常常是掌握在少数人手中，所谓从贤不从众，这基本上是中国从古至今适用的决策模式，既保证了决策信息，又保证了决策效率，但唯一的问题是如果决策和多数人的意见不一致或者大家意见本来就都不统一的情况下，决策执行会遭遇阻力，只能强制推行，理解要执行，不理解就在执行中理解。即使这种方式偏集中，但这种方式也比所谓的“民主”方式要好，“民主”方式一种是假民主就像以前选举中的代表都举手一样走形式，另一种是真民主少数服从多数，但这样可能会使领导的意图反而无法落实，就像我们在工作中尊重员工的意见，但尊重员工意见的目的是便于领导决策使领导决策更全面和可执行，领导并不是员工意图的代言人，所以如果这种民主方式被错误理解，员工意见和领导决策不一致的时候，不仅领导的决策无法落实，员工的积极性也受到挫伤，所以有必要明确决策模式，领导做决策时需要听取员工的意见，但做决策的是领导因为他承担责任，做了决策后需向员工解释说明（但有时信息不透明也是必须的），员工理解要执行，不理解就在执行中理解。这种决策模式的应用范围一般是公司重要决策，如战略制定、重大人事调整以及重大紧急的例外事件处理等。
　　
2、民主集中方式：主要由相关职能部门在明确的流程下决策，但高层有一票否决权，以保证标准的统一和牵引。这主要适用于职能部门在职能范围内且有明确可监控的操作流程下进行的决策情况，实现有效授权。这种方式由于是部门根据自身的情况做出的决策所以决策信息充分，决策执行彻底，但必须满足三个条件：a、决策只能在职能范围内；b、决策流程必须明确和可监控并上报备案；c、决策结果接受高层审核，高层不一定参与决策过程，但有一票否决权，因为部门掌握标准的程度不同，通过一票否决权可以使部门逐步掌握和明确公司的标准和方向，指引和牵引部门更好更深入的理解标准，直至完全掌握标准。
　　
3、偏民主的方式：由部门提方案，以部门意见为主，高层只提可能有风险的反面意见，部门补充意见直至高层无反面意见可提，部门意见通过。这种方式主要适用于由部门负责的项目方案决策等情况。部门提出的方案希望通过，领导不一定了解一切细节，所以要做的不是帮部门完善方案，而是提出反面意见帮部门控制风险，部门利用自己的专业知识不断补充不断完善直到领导无反面意见可提，部门方案顺利通过，这时方案既完善又控制了风险，是最优的决策。这不仅发挥了部门的专业特长和积极性，有利于决策执行，也避免了把领导拉入细节的旋涡而使领导疲于奔命。
　　
企业决策的实施如何解决授权和集权的关系？决策后实施的关键就是解决如何授权和集权的问题。一般我们认为西方会比较授权，但中国传统文化中的理想状况是找对人，安对位，给他一个氛围，因势利导，让他自动的去做事，根本不用去管他，因为中国人是最不愿意被人管的，但现实情况往往是一管就死，一放就乱，员工只能被动的被推着走，推一步走一步，不推就不走，究其根源是中国人非常重视尊严、理解和信任，中国人只要有面子是很好说话很积极的，所谓“士为知己者死”，但往往因为得不到尊重、理解和信任而被动工作，所以管理者应该以退为进，管理者最好不要发号施令告诉员工如何去做，西方管理往往用有形的控制（如职位说明书），而中国的管理往往是无形的感应，将心比心，用“己所不欲，勿施于人”的心态进行感应，管理者提供一个平台、创造一种氛围、让出更大的空间让员工参与，这样员工就会感觉到尊重和信任，就会主动积极的思考，自动的完成本职工作，而管理者要做的就是尽量提供信息和资源帮助员工找到正确答案，以及观察员工是否尽责和如果员工做的不合理及时进行纠正。另外管理者要有所不为才能有所作为来更好的实现授权与集权。例如：
无为－可以抽出精力的事：
　　
1、没有一定规模的事：管理是规模出效益，同时管理也是有成本的，所以如果发生的事情还属于个例或特例，没有达到一定的规模，就可以不要上升到管理的范围，可以个例或特例解决。
　　
2、还没有规律可循的事：事物往往不到一定的规模就体现不出一定的内在规律，而且事物的规律是不以我们的意志而转移的，所以我们就不用在还看不清，感受不到规律的时候急于制定规则，付出更大的成本和代价，应该在混沌中求有序，在个例特例灵活处理中逐步感觉到和找到事物发展的规律，按照事物的内在规律制定规则予以管理，起到事半功倍的作用。
　　
3、时间要求还不紧迫的事：企业间逆水行舟，不进则退的竞争导致企业不解决眼前紧急的问题，就可能没有机会解决长远重要的问题，而且情况是不断发展变化的，过早的考虑未来细节是没有意义的，所以对时间要求还不紧迫的事情可以先放一放，先解决紧急问题，同时关注可预见的重要问题，在救火的同时不断积累经验和教训，不断把例外转化为例行，同时不要追求完美，效率和成本同效益一样重要，不断追求次优才能无限逼近最优。
　　
4、属于下属或他人职责范围的事：给下属空间和锻炼，允许失败，要相信下属或他人可以完成其职责范围内的工作，让下属快速成长，分担领导工作，使领导可以解脱出来做更大增值的事情，所以要善用管理手段帮助下属，指明方向、提供帮助和预防风险即可。
　　
5、属于已受控的事：如果流程内已设关键点监控和风险预防，就可以抽出精力关注更重要的事情，人的精力是有限的，而且任何事情都不是单独存在的，只要建立起事物间的制衡关系，事情是可以自控的。
　　
有为－可以投入更多精力的事：
　　
1、做该做的事：一般权限分为五种：决策（责任最大的人或团队进行决策）、负责（组织、协调和推动）、参与（执行）、指导（顾问）、知会（知情）。我们首先要识别自己在事情中的角色和权限，做自己该做的事情，各安其位，各尽其责。
　　
2、做有准备的事：预则立，做事前需先明确定位和目标，并找到解决框架、关键路径和关键里程碑。考虑清楚了再做，寻求最大范围的共识，并在过程中不断微调。确定方向后方向就不再重要，重要的是能否坚定的走下去。
　　
3、做有信息支撑的事：兼听则明，有时意见不统一可能是讨论同一件事的不同角度，不用谁说服谁，也不必为了统一而统一，可以用制度保证信息的多角度和充分，讨论一个事情或一个项目设置三个角色：研究外部行业标杆的信息，知己知彼；站在客户（内外）的角度分析，为客户创造价值才是衡量我们的价值所在；站在反对的角度进行分析，考虑可能带来的损害以预防风险。
　　
4、做可操作的事：事情讨论结论要可操作可落地，一般要有组织保障，人员保障和制度保障，要明确5w2h：why，what，who，where，when，how，how much。
　　
5、做有结果的事：结果要能从效益、效率和成本进行考量，过程要有简报、报告和汇报进行监控、检验和经验沉淀。
企业中的个人如何在企业发展中实现自我？企业的发展取决于企业内的员工是否得到发展。在普遍强调团队的今天，个人如何在企业发展中得到发展呢？西方比较强调个体的发展，团队主要靠分工来合作，而中国传统文化正好相反，是站在合作的立场来分工（所以中国的岗位说明书不可能写得很明确和很清晰的界定边界），所以中国是很强调团队协作的，强调个人是在团队中实现自我，成就自我的同时成就团队，比如华为的矩阵式组织结构本身就是一个求助网络，每个个体都是一个开放的子系统，即求助又帮助他人，同时失去团队的自我在中国是很危险的，华为以前的内部创业中有很多原来的销售状元出去后仍然失败就说明这个问题。但要实现保证良好合作的分工是不容易的，所以往往感觉中国企业好像职责不清，大家都负责也都不负责，根本原因不是站在合作的立场来分工错了，而是员工没有真正的参与，没有发挥积极性和主动的合作精神，只是被动的完成工作，自然就互相推托逃避责任，自然就没有成就感，个人没有得到发展的同时企业也就难以实现组织的目标。其实传统的中国文化设计的组织体系是很科学的，站在合作的立场来分工就是西方的无边界组织，融合了组织的界限，降低了沟通成本，加强了合作互助，但关键就是员工是否尽责主动，而员工尽责主动的关键就是：
　　
1、领导首先要身体力行，能够很好的作为员工的表率，往往领导要求员工却自己不去做，所以领导必须修己，要有大局观、整体意识和合作意识，只有领导先做到了员工才有可能效仿跟随。
　　
2、部门间要明确合作和分工的内容，该分工的要分开，各自承担独立责任，该合作的要共同承担责任，站在对方的立场去考虑问题，以下环节顾客的需求为目标，并定期审视，清除灰色职责。
　　
3、领导要把成就感让给员工，才能引起员工强烈的参与感，才能主动承担责任，积极互助合作，求助的同时帮助他人，成就自我的同时成就公司。