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[转]浅析我国建筑企业工程管理信息化难成功的问题 [发表于 2010/7/29]

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我国建筑业工程项目管理信息技术的开发应用从最初的工程预算与进度计划管理开始发展到现在走过了20多年的历程，存在两个明显的问题：一是我国的工程项目管理信息系统应用效果普遍不理想，二是我国至今尚未形成能与国际上着名工程项目管理系统相抗衡的具有自主知识产权的软件系统。由这两个问题带来的现状是，我国建筑业工程项目管理信息化实施真正成功的案例很少（当然也有个别较好的案例），除单项业务处理系统外，项目管理信息系统实施的效果普遍很差，这是为什么？　　笔者认为原因主要有两点：一是我国的工程项目管理人员过分强调自己的管理模式需求或特点而忽视了工程项目管理的普遍规律和共性，一味的要求软件公司实现自己的（不管是否科学合理的）要求，结果总是改来改去用不好；二是我国建设行业的软件公司为争得市场拿到项目过分迁就用户（不管是否科学合理）的需求和特点而忽视了我国的软件公司应承担的要对用户需求进行科学、合理的总结提炼、提高的责任，用户想要什么就做什么，结果是无法形成有行业代表性的软件产品。　　国际上的工程项目管理信息系统软件产品之所以能适应不同国家和地区的工程项目管理所使用并能成功也有两点保障，一是其软件系统已经模块化、产品化，能根据不同用户的需求快速配置出应用系统并能不断改进，二是用户能改变自己的传统习惯而遵从通行的或企业要求的工程项目管理程序使用产品化软件进行工程项目管理。　　关于我国工程项目管理信息化实施时大多数企业或工程项目管理者强调的“管理模式”和“特点”，笔者和一些具有丰富国际、国内工程项目管理实践经验的专家认为，工程项目（这里指建筑工程项目）管理是有模式，也有特点，但这个模式或特点是对建筑行业区别于其他制造业而言的，是具有国际普遍性的，不是我们的项目管理者强调的自己的特点。和其他制造业相比，建筑业虽然也是制造业，但由于建筑业的产品是不同地点的建筑物或不同环境下的工程项目，因此建筑产品的生产存在与其他制造业全然不同的特点，这就是建筑产品的不重复性（基本上没有两个以上完全相同的建筑产品）与建筑产品生产地点的不固定性（没有完全相同的生产地点），这是建筑工程项目管理要重视的特点，对于这种工程项目的管理方式应当具有普遍的规律和共性，针对这种规律和共性可以制定出科学、合理的管理方法，也就是说管理方法或管理模式是人为制订的，科学合理的管理方法应当是无国界的，而我国的工程项目管理者强调自己的管理模式或特点不能改变是没有科学依据的，我们可以重视我国工程项目管理的特点但不能只强调企业或管理者自己的特点，重要的是我们要认真学习国际上已经成功的管理方式，人家的管理方式和信息系统为什么可以管理分布在不同国家地区的工程项目，我们为什么不能？人家的管理信息系统为什么能用来管理我国境内的工程项目而我们为什么用同样的管理信息系统就难以成功？归根结底就是我们的工程项目管理者过分的强调了自我，不符合自己的需求就认为不合理不能使用。　　根据对我国工程项目管理信息化实施过程的经验看，我国的工程项目管理模式大概有企业直接经营管理项目、项目经理管项目、借用资质经营管项目等三种主要类型。　　企业直接经营管理项目一般是企业拿到项目后完全自己进行经营管理，这种管理包括直接用企业自己的人、财、物资源进行经营实施和专业化的分包经营管理，项目经理代表企业的利益，项目经理的权、责、利清晰，项目管理实施的目标是项目是成本中心、企业是利润中心，这种管理方式是国际上通行的管理方式——集约化管理方式，中国建筑工程总公司结合了国内外经营的经验将其总结为“法人管项目”并成功的实施。在这种管理方式下企业利用信息化手段能有效地管控项目，有利于信息化的实施，有利于企业的持续稳定发展。　　项目经理管项目一般是企业拿到工程后提取一定比例的管理费用后将工程承包给项目经理，项目经理行使对工程项目的全部人、财、物资源的管理和项目实施运作。这种管理方式下项目经理权力过大，但项目经理不承担法律风险，项目的风险仍在企业，对企业来说隐藏一定的风险，不利于信息化的实施，不利于企业的发展，更不利于行业的发展。　　借用资质经营管项目一般是没有资质的建筑企业借用其他有相应工程资质的企业的资质去投标拿工程，给与有资质企业一定的费用，工程项目的经营管理与有资质的企业无关，但有资质的企业要承担一旦发生的工程风险。这种方式是政策法律所不允许的，有的企业为规避风险会采用联营的形式，但联营方式同样不能解决风险问题。这种方式基本无法实施真正有效的信息化管理。　　以上三种类型中，只有第一种方式即集约化管理方式是有长远发展战略的建筑企业应当采用的方式，也是国际通行的工程项目管理方式，同时也是我国建筑业工程项目管理应当提倡推行的管理方式。这种工程项目管理方式离不开信息化的手段，因其管理程序规范，也最适合实施信息化。　　在集约化管理方式下，企业与工程项目管理的运作程序和规范化要符合国际通行的工程项目管理规则和国内相关的工程项目管理规范。在长期的工程管理过程中，我国的大部分大型建筑企业都建立了自己的工程项目管理规范或管理手册，要实施工程项目管理的信息化，企业的工程项目管理规范和手册要进行符合信息化实施规律的修订和完善，要引进先进的管理理念，改变传统的管理方式，关键就是规范化和标准化。规范化和标准化是工程项目管理信息化实施的基础，要改变传统项目管理的随意性，用科学合理的标准规范项目管理的流程，使项目管理数据层层透明，项目管理的核心是成本管理，但成本管理的成功实现有赖于项目管理各业务过程的规范化处理，不能人为的改变透明的数据，这是实现项目是成本中心、企业是利润中心的关键。　　国内外工程项目实行集约化管理的大量成功经验已经证明，集约化管理是工程项目管理信息化的发展方向，遗憾的是我国的建筑企业中除部分大型建筑企业外，大部分建筑企业都没有认真研究实施集约化工程项目管理的信息化，许多建筑企业仍然在采用自己认为有“特点”的方式管理工程项目，特别是项目经理管项目的企业，项目经理的权利很大，他们总是强调项目管理的复杂性和特点，甚至一些项目经理并不愿意让企业掌握自己项目的真实数据而对信息化有顾虑，即使认为信息化很重要也希望按自己的管理方式和要求实现信息化，但许多失败的案例已经证明，那种按自己的意愿实施项目管理信息化、要求软件公司专门为自己的要求开发项目管理系统的最终都不能很好的坚持应用，都不能持续下去，因为工程项目管理有其普遍的规律，违背这种规律的人为规定一定会因人员和环境的变化而不能适应，简单的用计算机去模仿手工管理方式不能提高管理水平，这是我国工程项目管理信息系统应用效果一直不好的重要原因之一。　　除用企业资源计划的方法成功地解决企业与项目管理信息化外，国际上知名的产品化的项目管理软件在世界各地的工程管理应用中都取得积极的效果。与此相反，这些国际知名的项目管理软件在我国建筑企业项目管理中的应用并不理想，甚至连我国一些软件公司或建筑企业自主开发的工程项目管理软件在建筑企业项目管理中的应用也非常不理想，这又是为什么？原因除上面讨论的我们的项目管理者或信息系统的用户一味强调自己的管理方式和特点外，就是我们的软件开发者没有认真地站在第三方的角度去了解用户需求、分析用户需求、总结提炼用户需求，做出科学合理、理念先进的系统解决方案。我们的软件公司一方面为了占市场拿项目，一方面也缺乏既懂工程项目管理业务又懂信息技术的高级复合型人才，这样势必迁就或顺应建筑企业或项目管理者的要求，基本上是利用先进的信息技术去模仿用户的要求，没有提炼就没有提高，开发出的软件不具备产品化，系统适应性就很差，用户的需求又在不断改变，软件系统修改很麻烦，用户说不好用，应用效果自然不理想。这也是我国工程项目管理信息系统应用效果一直不理想的重要原因之一。　　工程项目管理是建筑企业的主营业务，没有项目就没有企业，由于我国的一些建筑企业存在管理不规范、流程不清晰、对项目管理或项目业务处理岗位角色定位不清楚的现象，我们企业的项目业务或管理者自我意识很强，企业整体意识差，自己认为不好用或不适合自己要求的软件就不按企业的要求去积极使用，而是以种种借口拖延或不用，为了推行软件的使用，我国的许多建筑企业都采取过奖惩的方法，即使这样还是不能很好的推广应用。这就是我们企业的文化和人才素质问题，国际上的企业雇员进入企业后，经过入职培训，必须适应企业的文化并遵守企业的制度，认真使用企业提供的工作工具，绝对不会因管理软件不适合自己的要求就借口不用，如果那样肯定不能在企业立足，你可以说企业为你提供的软件工具不好，但你必须按要求使用。相比之下，即使在市场经济下，我们企业内一些员工的“主人公”意识太强了，但员工的意识还是企业的文化和企业的管理问题，说明企业的管理执行力有问题，体现在工程项目管理系统的推行应用上就肯定不顺利，这也是我国工程项目管理信息系统应用效果一直不好的重要原因。　　建筑业业务工作及管理千头万绪，不管是行业管理还是企业管理，最基础的工作还是项目业务处理和管理。没有项目就没有企业，没有项目和企业就没有行业管理，因此项目原始数据是建筑企业管理、建筑行业管理的根基，没有信息化的手段很难实现从项目源头数据到企业管理决策、行业管理监督的有效实施，没有可靠真实的原始数据的管理只能是拍脑袋，数据失去了透明和真实就没有任何意义，因此工程项目管理信息化的成功实施是建筑企业提高管理水平、提高经济和社会效益、保持企业持续发展、增强企业综合竞争能力的保障，也是建筑行业科学管理、引导行业良性发展的重要条件。
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楼主

phoenix1981

职务无
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Re：[转]浅析我国建筑企业工程管理信息化难成功的问题 [回复于 2011/2/16] [回复] [引用]
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