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        现代的企业管理逐步走向项目化,项目管理从传统的IT/工程行业正逐步走向更多的行业,项目管理由于其”整合资源完成目标”的本质,在外部环境变化越来越频繁的现状下,以其灵活性、目标意识强、资源利用效率高的优势，受到企业管理层的青睐和重视。
        然而问题就出现了——即，项目化管理对于传统的运营流程构成了挑战，项目经理必然同既有组织构架中的各职能部门经理产生利益上的纠葛，并与他们争夺资源。
        首先，从项目经理的角色来看，为了完成目标，他必须去整合和利用现有的资源，包括人力、生产物资、资金等等。而从职务来说，项目经理一般情况是某个职能部门的经理，甚至更低，也就是说，从传统的组织构架来看，他/她不具备调用其他部门资源的权限。而从其他的职能部门经理看来，他们也需要这些资源来完成他们的业绩，从他们手里调用资源必然会影响到他们的利益。
        因此，项目经理如何处理好这种博弈关系，和项目成功与否息息相关。
        根据笔者的整理，一般来说，视情况有三种博弈方式，项目经理需要在恰当的情况下采用恰当的策略。
1， 隐性博弈
        前提：两者力量相差极为悬殊，或当某一方拥有占垄断地位的权力
        方式：“不作为”或“搭便车”
        环境特点：企业比较大，历史比较久，组织构架比较繁琐，权力较为集中；或者家族式企业，创业元老掌握关键职能部门。
        应对方式：项目经理在这种环境下，处于弱势群体，一方面要完成项目，另一方面要顾忌既得利益阶层，且更高一级的权力（老板）一般不会明确授权，项目经理有成为牺牲品的可能性，因此，在这种情况下，项目经理一般应采取“搭便车”的方式，通过和其他职能部门的协商来进行项目，可能会比较缓慢，但还是应做好计划，并视老板的态度变化而提出应急预案，在老板对项目关注程度比较高的时候，提出应急预案，项目经理就有机会转向“灰色博弈”。
2， 灰色博弈
        前提：过程不透明，通过与企业高管“交好”的方式获得更多的特许和资源
        方式：①“寻权”的过程是灰色的；②“授权”过程是灰色的；③寻得权力后短时间内成为“灰色权力”。
        环境特点：隐性博弈的弱势方压力过大，且高管层对弱势方的工作成果重视度比较高，在这种情况下，隐性博弈的弱势方一定会尽全力把“隐性博弈”转为“灰色博弈”。
        应对方式：项目经理在获得灰色权力后，一定会得职能部门的全力支持（至少在表面上），但需要注意的是，这种权力一定是短期的，且是由于项目成果为理由而存在的。因此，项目经理在行使灰色权力的时候，一定要注意两个原则（1）对事要硬，对人要软。不要招致不必要的怨恨，但对于项目的成果一定要坚持。（2）在保证项目进程的前提下，尽可能考虑到职能部门经理的利益。
3， 显性博弈
        显性博弈是一种理想状态，一般会在制度体系比较完善的欧美企业中出现（注意：也不是所有外企）
        显性博弈是指通过平等协商的正规途径或方式，进行各项职责和权力的科学化和制度化划分，并把划分好的职责和权力用制度形式固定下来。即显性博弈是各博弈主体之间在制度规定的范围内进行的一种博弈。

        由于适用性不高，且有相关权威的数据模型，所以在此不做讨论。