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人们认为我不会出错，这完全是一种误解。我坦率地说，对任何事情，我和其他人犯同样多的错误。不过我的超人之处在于我能认识自己的错误，这便是成功的秘密。我的洞察力关键是在于，认识到了人类思想内在的错误。

——著名投资家 George Soros

在产品研发管理体系的实践中，决策活动是不可或缺的，尤为重要的是对产品业务方向和技术解决方案的决策，在CMMI体系中甚至将DAR（Decision Analysis and Resolution，决策分析和解决方案）作为单独的过程域。以业务决策为例，公司的产品评审委员会（PRB：Product Review Board）根据公司的产品战略、市场情况、获利能力、资源的可获得情况和风险等，通过或否决项目业务计划，最终达到公司所有产品的最佳投资组合。

在决策过程中，一个值得关注的奇怪现象是，即使我们拥有良好的决策流程并且能够遵循，决策结果却难以令人满意；于是，我们更加强化流程的规范性、决策的重要性、甚至引入度量，但遗憾的是，并未获得满意的结果。

原因何在？

决策（Decision making），是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程——其本质上是人类主观活动，无论做决策的主体是个人还是团队，都会不可避免的受到认知偏差（cognitive bias）的影响，也就是说认知偏差是影响决策质量的重要因素之一。认知偏差是心理学领域的概念，指人们根据一定表现的现象或虚假的信息而对其他事物做出判断，从而出现判断失误或判断本身与判断对象的真实情况不相符合。下面，我们通过实例来展示一下几种主要的认知偏差对决策的影响。

n      处置效应

处置效应就是早早兑现利润, 却让损失持续下去，通俗一点说就是“虱多不痒，债多不愁”。让处置效应发挥得淋漓尽致的场景非投资领域莫属。在互联网热潮的黄金时期，很多IT公司的工程师身价百万，因为他们手中拥有上市公司的股票期权，当时他们并不急于卖出，而是等待；但是几乎每个人都眼睁睁看着他们的股票一路跌到最初价格的1/10甚至1/100，他们却始终没有卖出。他们普遍的心态是“我已经赔了200万美元，再赔上几万美元又算什么”。

我们知道一个企业的资源总是有限的，面对的市场机会却是无限的，通过资源合理配置以达到投资收益最大化是企业高层进行决策的目标。处置效应却使我们难以果断停止已经明显失控并且也不具备未来市场潜力的项目，而是砸钱投资希望完成该项目，导致其他项目无法获得充足资源，最终的结果只能是多数项目苦苦维持，无法如期完成，耽搁了上市的有利时机，从而降低整体的投资收益。

如何克服处置效应？如果果断处置掉损失，事实上也断绝了“未来的希望（尽管这种希望往往是无法化为现实的）”，等同于承认自己所犯的错误并兑现了损失，往往我们无法从感情上承认这一点，而是坐视损失不断扩大。只有承认犯了错误，并及时调整策略才能避免因处置效应造成更大损失。

1993年，IBM的OS/2操作系统的市场占有率明显落后于微软的Windows：Windows的市场占有率是90%，OS/2只有5%-6%。而IBM已经为OS/2系统投入了数千万美元，此时的IBM试图与微软在操作系统领域拼死一战。然而，“亮剑”行动被新上任的CEO郭士纳及时叫停了，决定撤消OS/2系统，只在最近几年保持小规模的投入，为那些仍然在使用OS/2系统的客户提供这方面的支持；将更大的精力集中于“建设一个杰出的、独立的软件业务”，“不仅要使这些软件能够实现网络化，而且还要能在惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工作”，IBM对于软件整合的最终获得了巨大的成功。（见郭士纳自传《谁说大象不能跳舞》）

可以说，郭士纳所制定的公司整体战略克服了处置效应的消极影响，带领IBM走向成功；如果当时的IBM仍然试图挑战已经在操作系统领域占有统治地位的Windows，不但其成功的可能性很小，而且资源占用恐怕会导致其整体战略无法贯彻而最终落败。

n      证实偏差

证实偏差是指人们会寻找支持自己假设的证据，而不会寻找有机会否定自己假设的证据，如果遇到与先前判断相互冲突的信息，通常会被忽略掉。证实偏差导致决策者过分相信自己判断的准确性，评价一旦形成便不轻易改变。

假设ABC公司是一家以生产移动通讯设备为主的高科技公司，该行业主要特征是高风险、高投入、技术更新换代速度快，当然其利润也是非常可观的。目前的市场处于2G即将退出历史，3G方兴未艾的关键时刻：主流的3G技术标准分别是WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA，运营商在3G标准的选择方面态度并不明朗。对于设备制造商来讲，标准选择的正确与否直接决定了其市场竞争力。

通过深入的调查分析，该公司选择WCDMA标准作为其在3G领域的突破口，而且在产品研发方面的高投入也获得了巨大的产品领先优势。此时的决策团队往往倾向于吸取有利于WCDMA发展的信息，并且不断强化其先前的判断，即使出现与其判断明显相违背的反面证据，依然还会继续相信它、求证它、解释它。然而真正能够证明决策是否正确的只有市场，证实偏差可能导致ABC公司丧失调整研发方向的最为有利时机。

兼听则明，偏信则暗。若想克服证实偏差，就应该认真收集分析反对意见和信息，越是“不喜欢”的信息，越是不能掉以轻心。陈云曾经如此论述：“对于正确的反对意见，可以补充我们对客观事物认识的不足。对于不正确的反对意见，我们要把它驳倒。愈是不正确的，就愈要把它驳得彻底。既然要批驳，就得找论据，这可以加深我们的认识。正确的意见往往就是由系统地驳倒不正确的意见而产生的。”

n      对比效应

对比效应指的是同一刺激由于背景不同而产生的感觉差异的现象。如同一种颜色把它放在较暗的背景上看起来明亮些，放在较亮的背景上看起来暗些。

对比效应的例子在实际工作中比比皆是。假设我们的决策团队需要对若干技术解决方案进行可行性评估：共有A、B、C、D四个备选方案。再假设当单独评估时，四个方案的得分分别为30、40、50、80（以100分为满分，60分为及格线）。当A、B、C三个方案放在一起进行评估时，C方案倾向于获得通过；而A、B、C、D四个方案放在一起进行评估时，C则很难获得认可。事实上，C方案并不应该获得认可。如果下属能够巧妙利用对比效应来获得满意的结果，那么对决策层来说不亚于一次灾难：因为产品（解决方案）不是在公司内部“矮子里挑将军”，而是要面对竞争对手的真正挑战。

对比可以使我们分清不同方案之间的优势和劣势，选择相对适当的方案；但在对比过程中，对比效应却可能使我们重视相对性，忽略判定的标准，从而造成判断偏差。若想克服对比效应，首先就是明确评估的标准，尽量用数字说话，减少主观模糊的判断；其次，在选择对比参照时，不能仅仅局限于公司范围，而是应该根据评估的目标去选择业界标杆或是竞争对手/竞争产品，这样的对比才会发挥实际作用。

例如我们在评估产品的竞争力时，可以从$APPEALS（首字母缩写词，例如$... 价格，A... 可获得性，P... 包装等等）8个维度进行评估，并且为各个维度定义不同的权重和打分标准，选择本公司的产品和竞争对手的产品进行评估，最终得出相对客观的产品竞争力数据，并且也通过对比方法明确了两者的优劣势。如下图所示：

以上我们列举了处置效应、证实偏差、对比效应等三种典型的认知偏差及其对决策的影响；事实上，根据心理学研究，到目前为止已知的相关决策的认知偏差大约有几十种，而且还在不断增加。我们不可能穷举所有的认知偏差，逐条判断是否犯了错误：即使我们在评估决策中是否有认知偏差时，往往也会比较乐观，认为我们自己拥有比其他人强的“超级能力”，自己不可能遇到负面的事件，就像大部分（包括那些因车祸住院的人）开车的人都认为自己比別人安全或者开车的技术比别人高——这本身就是一种认知偏差。

那么，如何克服认知偏差对于决策活动带来的负面影响？

从表面上看，前面谈及的典型的认知偏差并不难理解，若想克服也并非难事，但是实际操作时却极容易掉进认知偏差的陷阱：原因是认知偏差已经在人类思维过程中约定俗成，甚至是“人类思想内在的错误”。笔者认为，克服认知偏差的关键在于能够跳出当前的惯性思维，从“客观”的角度审视当前思维的误区，从而做出“独立”的决策，也就是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”中表达的涵义。

其次，既然我们知道认知偏差普遍存在并且会对决策造成影响，那么索性将认知偏差造成的负面损失作为我们获得收益的必然成本，但我们需要勇于及时纠正判断上的错误，将损失降到最低，否则就会掉进认知偏差的陷阱无法自拔。著名投资家George Soros曾说，“我的超人之处在于我能认识自己的错误，这便是成功的秘密”。

事实上，认知偏差的普遍存在为我们提供了一个超越竞争对手的难得机会：信息技术的充分发展几乎为每个竞争者提供了平等的舞台，智慧较量往往决定了竞争的胜出，比的就是看谁少犯错误或是将犯错误的代价降到最少。由于认知偏差的存在，不同主体面对同样的信息可能产生大相径庭的判断：对于企业研发领域而言，则直接影响到产品战略、技术方案等重要决策的差异，怎样的决策能够最为符合企业内外部的情况，合理配置资源以达到收益最大，是企业制胜的关键所在。