健力宝：流程该怎样设计和再造？

由于统一集团的入主，健力宝集团因张海事件带来的资金链压力得到了缓解。解决了资金的难题，健力宝集团也许该考虑怎么解决管理中存在的问题了。
在张海时代，健力宝集团在管理上就存在一些弊病，比如流程管理。健力宝是一个很重视流程的企业，很多中高层解决问题的方法就是“按流程走”。
健力宝的工作流程非常完备，每个部门都制订了一大堆流程。在拟订部门的职责时，相关部门会同时要求将部门的工作流程制订出来。
例如人力资源部的业务流程就有23个：1、工资发放流程；2、新入职员工报到流程；3、新入职员工试用流程；4、员工离职审批流程；5、员工离职手续办理流程；6、总裁聘任和审批流程；7、执行总裁和财务总监任免流程；8、组织架构设置流程；9、总经理助理以上人员任免流程；10、经理、副经理任免流程；11、副经理以下任免流程；12、员工调薪流程；13、子公司总经理任免流程；14、子公司副总经理/财务负责人任免流程；15、子公司总经理助理任免流程；16、子公司经理、副经理任免流程；17、子公司副经理以下任免流程；18、子公司组织架构设置流程；19、内部讲师审批流程；20、内部培训审批流程；21、外派培训审批流程；22、员工休假流程；23、工伤事故处理流程。
在这23个流程中，关于人员任免的流程就有10个，其中5个是总公司的人员任免流程，还有5个是子公司的人员任免流程。但是在这些人员任免流程中，并没有一套有效的人才评估体系，人才招聘只是应急式的，没有长远的战略规划。
除了各个部门流程繁多之外，在整个公司层面上，流程与制度也比较复杂。拿信息的沟通来说，健力宝的层级多，全国各地的分支机构也多。为了全面掌握下面的信息，总裁办公室出台了一个信息汇集制度，规定各个部门每周必须自行召开内部例会，然后将例会情况汇总提交到总裁办公室，由总裁办公室汇总加工形成集团的综合信息简报，发给健力宝的各个高层管理人员。
各个部门为了完成这份简报，投入了相当的人力、物力和时间。有些部门为了做出一份不难看的简报而绞尽脑汁；有些部门觉得没有什么内容需要汇报，但是上面的规定不能不执行，于是大家随便聊聊，就形成了一个简报。
这样一来，简报的内容并没有反映出企业的真实运营状况，大家只是做做表面文章，没有深入下去。
另外，从人力资源部的流程中也可以看出，健力宝的流程制订得非常精细。制订工作流程的一个目的是提高工作效率。健力宝的情况恰恰相反。这种精细化的流程增加了审批的环节，本来一个电话或一句话就可以搞定的事情，却一定要拟个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情可能也要等他回来。
健力宝的一位员工在内部的论坛中，曾经发出了将“决策平台下移”的强烈呼声：市场部的市场备用金还是应该还给市场部的，不然的话，一个一个的个案报到总部再批下来，很多好的时机就错过了，业务代表处可以等，可是客户不能等啊，竞争品牌也不会给你等的机会的。往往是我们申请一个个案，等总部批下来的时候，由于竞争品牌的参与，我们的个案已经无法执行或只能是打折执行了。
亲爱的读者，您认为健力宝的流程该怎么设计和再造，才能真正发挥作用，创造更多的效益？ 如何才能处理好制度的严谨性与工作灵活性之间的关系？

工作流程的完备是公司成熟的一个体现。但从另一面也会导致简单工作复杂化，致使工作效率下降，贻误了宝贵的时间，错过了大好“商机”。

而此的流程也只是流于表面功夫，并没有实质的长效性，如文中所说的人力资源部的流程；例会、简报如要做，要精而简，如果没有内容可不汇报。如怕出问题，可抽检。

对于“决策平台下移”，必定事出有因，反映出了企业高层下不来，了解不到前线的实际情况，而做出了脱离实际的错误决策。这就要求企业高层下移，冲到前线，体验“民生”，抓住实际问题，对症下药，做出正确决策！

同意！同时，觉得执行也很关键！

先说这么多吧