这本书提出的一个新观念让人深思：品质到底是谁的事情？在质与量的战争中，谁是敌人谁是朋友？

盲人摸象看品质

品质是一个抽象词，并非人人知道这个词意味着什么。克劳士比中国学院零缺陷管理中国研究院战略总监林海在看过《质与量的战争》这本书后讲了一个笑话：一个经理坐在热气球上旅行，迷了路。于是他将气球降到离地面约３０英尺的地方，他忽然看到地面上有个人在走路，于是对他喊道：我现在哪里？那人回答：你正坐在热气球上，并且离地面３０英尺。经理说：你一定是个品质工程师。那人很惊讶：我正是品质工程师，但你是怎么知道的？经理说：因为你刚才说的一切在技术的层面上是非常正确的，但对我一点用处也没有。这个人也说：那你一定是个经理。经理说：我正是经理，但你又是怎么知道的？工程师答曰：因为第一，你迷路了；第二，你现在还在我们当初见面的地方，并且高高在上，对我指手划脚，而一切看起来似乎是我的错。

看起来，品质就是佛教典故盲人摸象中的那头大象，我们就是以偏概全的盲人。

那么，品质到底是什么？《质与量的战争》告诉我们：质与量的战争不应该是生产部门和品质管理部门的人们互相之间的一场各执一词的战争，而是大家一致站在品质的立场上，对单纯追求数量型增长，从而忽视品质的行为的一场战争。

从对抗到和谐

《质与量的战争》一书反复强调一个观念：零缺陷。做到零缺陷在任何人看来都几乎是一个不可能完成的任务。怎么做到呢？该书提供了一个根本上的解决方法：第一次就做对。

作者随手举出两个中国企业的案例，一个是通过让每名员工了解爱一次就作对的重要性，提高了品质，从而提高了效率；一个是工厂到客户那里充分了解客户真实需求，现场设计，从而第一次就做对，节省了自己的成本和双方的时间，进而赢得了市场。

这两个例子充分说明，提高品质靠的不是企业内部不同部门和不同层级之间的对抗，也不是企业和客户之间的一场博弈，而是企业内部不同部门员工、企业和客户之间立场一致的一场针对缺陷的战争！

关键词：零缺陷——解决方法：第一次就做对。

为了做到第一次就做对，就要对缺陷实行零容忍，把缺陷扼杀在摇篮中，才能在接下来的工作中实现零缺陷。而零容忍的对象一定是缺陷而不是：

——同事。

书中举到一个例子，某厂出了生产事故，按照规章出问题的工人要受处罚，但事后查明原因是设备有问题。各种扯皮事件随后发生，在接下来的一个星期里，问题设备居然继续使用，责任事故不断发生……

《质与量的战争》告诉我们，如果品质管理者把生产部门当成监督的对象，属于本末倒置。只有把缺陷当成管理的目标，把不同部门的同事当成战友而不是监督的对象，才能尽快解决产品的品质问题。