以产品生命周期管理（PLM）项目为例，以往常用的方法是: CIO填写部署软件所需的资本支出申请单、维护系统所需的IT投资; 还要解释，此项IT投资如何有助于实现把不合格产品减少25%这一业务目标。
而新的战略方法是: 负责全球新产品开发的技术副总裁定下业务目标——把不合格产品减少25%; 副总裁填写资本支出申请单，写明他所需要的IT组件，包括软件、硬件、培训、运行维护等，最后确定实现上述业务目标所需的总投资，而不是每一笔开支单项。 新方法显然具有战略意义: 其一，消除了把IT项目作为独立项目来维护的负担。由业务主管采用IT项目，作为支持业务战略的一种核心手段。由于需求提出者解释了为什么公司需要投资该IT项目，这能够立即赢得业务部门的信任和支持; 其二，由于业务和IT部门有着完全融合、完全一致的目标，IT项目的成功率就会更高，因为人员、流程和技术的融合一致就是项目成功的秘诀。 那么，企业又该如何将新方法推行下去呢？ 1. 让主管积极参与是先决条件。 CIO应当积极主动地帮助业务部门制定战略，要为业务发展献计献策，阐明IT能在哪些方面改变开展业务的方式。要抽出时间向业务部门主管介绍新技术，并在行业最佳实践方面进行交流，提供实际案例来证明哪些公司得益于使用这类新技术。避免使用IT术语和英文缩略语，而是应当关注技术或者IT应用可助于解决的具体业务问题，譬如: 缩短产品上市时间、削减成本、提高利润、扩大市场份额、加强竞争力等。 宝洁公司是这方面的一个典型案例，宝洁业务部门曾碰到这样的麻烦: 在新产品推介期间，没有在合适的时间、合适的地方推出海报及展示产品。宝洁公司CIO菲利波·帕瑟里尼说服业务部门，采用无线射频识别（RFID）技术解决了这个问题。 2. 为业务团队指派高水平的IT专业人员。 为业务部门配备的IT人员要熟悉业务情况，着眼于市场份额、收入或者利润增加、缩短新产品上市周期等问题。这种业务素养至关重要，那样他们就能推荐业务战略所需的合适的IT项目。这个团队中的IT人员应当与业务项目经理合作，阐明IT项目能带来哪些明显的经济效益，帮助制作资本开支申请表（估算投资回报和对现金流的影响）。在许多情况下，IT预算可能数目庞大，所以业务项目经理要深入了解IT项目，搞清楚IT如何帮助实现总体业务目标。 我最近曾在一家跨国制造企业工作，这家企业在印度和美国设有研发中心，在中国和墨西哥设有生产中心，供应商来自全球各地。当我们把关注点转移到印度和中国时，发现根本无法确保设计文档的统一性，设计变化也无法得到实时共享。 这就要求我们完全改变现有的IT工具，并尽可能转变员工的现有观念。于是，技术副总裁组建了一支跨职能部门的团队，其成员包括精通业务的IT人员，负责开发新流程，从而帮助应对目前的问题和挑战。经过调研分析后，我们认为PLM是一个重要工具，它能简化业务流程、提供实时了解产品设计的机制。在这个项目中，IT预算几乎占了项目的全部成本，占总额的80%以上。那名IT技术顾问推荐了最合适、投资回报最佳的解决方案，并得到了技术副总裁的充分认可。
网址：  http://www.zbintel.com/wz/7712255.htm
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