九连所承担的是一个项目，连长谷子地就是一个项目经理。从项目流程的角度进行解剖，对这个项目的管理哪些是成功的，哪些又是失败的呢？

　　悲剧的主要环节在“项目控制”

　　工作可划分为两大类：常规工作、非常规工作（即项目）。《集结号》中九连所承担的任务，是一个非常规工作，属于项目的范围，而连长谷子地自然就是一个典型的项目经理。这是一个什么项目呢？谷子地组织战士阻击敌人。预期达成什么样的目标呢？掩护大部队撤退。从过程来看，这次阻击战是一次性的；从组织来看，这次任务是临时性的，任务结束于集结号声响；从条件来看，这次任务仅仅为这次战役服务，具有变动性。当明确了谷子地的任务属于项目之后，我们从项目流程的角度来对该项目进行步步解剖。项目管理有哪几步流程呢？前期——选择；中期——计划、执行、控制；后期——结束。

　　从项目选择来看，掩护大部队转移时派出兵力阻击敌人进攻，这是正确的。

　　问题出在计划上。作战时间和资源分配值得商榷，区区47人的队伍，能否挡住具有优势兵力的敌人多次进攻？能否拒敌至少4小时？在计划时，恐怕连团长心里都打鼓。在选择项目经理人谷子地时，在人这个资源上也是有问题的。如果作为连长的谷子地指挥素质高明的话，就不应在开头那段巷战中，6个尖兵遭伏击，就呼啦啦一片从正面冲上去，而是要正面佯攻，侧翼绕过。谷子地在后面战斗中，并没有充分利用地利等因素进行智取巧打，而是一味拼命。从这点看，团长挑选谷子地的连队实施阻击，实则是个冒险，打硬仗光靠勇字还不行。

　　执行不折不扣。虽然敌众我寡，困难重重，但战士们英勇作战，使阻击项目得到不折不扣的执行。就执行质量而言，虽然坚持12小时之久，可付出了全连阵亡的代价。

　　本项目的悲剧正是凝结在“控制”这个环节。项目控制的要素主要有范围、质量、时间、成本。团长策划这个项目时，基本上是不惜时间、不惜人力的，导致这个项目的控制环节无法实施。一个鲁莽的团长，下了一个鲁莽的命令。由于通讯无法联络的缘故，作为项目经理的谷子地与阻击项目严重脱节，无法真正行使项目经理的权力。虽然有战士企图假装听到集结号，试图挽救最后几名战士的生命，但终究不是项目经理，无法行使足够的权力去管理和协调项目工作。

　　根据战争常识，将军带兵外出打仗，有时难以与总部保持信息畅通，怎么办呢？一般就会再给出一个预备方案，指示将军随机应变。这样项目风险就会大大降低，至少不会全军覆没。

　　结果令人遗憾。项目管理一般应达到这样几个方面的满意，组织获益、客户满意、相关利益者满意、成员愉快、项目经理满意。就谷子地这个项目来看，组织获益是部分达到了。但是，其他几方面，没有一方面满意。我们看到这个项目很难对烈士本身以及其家属交待，阻击战下来居然只有连长一个人活下来，作为项目执行负责人，项目失败了，资源耗尽了，应该付相应责任。作为项目经理的谷子地，由于偶然的原因活下来，却怀着终生的愧疚。甚至那个最大的责任人，团长刘泽水，最后也是由于同样的原因，做了同样失败的项目：在另一场阻击战中，电台被打坏，接不到上级的撤退命令，拼上了更多的战士的生命，自己也牺牲在战争中。

　　《集结号》的悲剧恰恰是企业在项目进展中经常遇到的困惑。“1345”分析模型是否能够解决企业的这些难题？

　　少一点鲁莽多一点项目管理

　　项目兴，企业兴；项目衰，企业衰。一个企业发展离不开项目。在企业管理中，我们是有条件去学习项目管理知识的，但实施项目时，很多时候的实际情况就是：决策的时候很鲁莽，计划的时候不周到，执行的时候不坚决，控制的时候不得力，结束的时候当然就无法得到各个方面的满意。

　　我们可以用到项目管理的“1345”分析模型（一个目标、三个管理、四个控制、五个满意）来解决上述问题。项目管理的内容很多，归纳起来，得出这样一个简单可操作的模型：

　　一个目标：作为项目，它的主要目标必须是正确、清晰、可行的。企业家不能像刘泽水那样，简单地下个无边界的命令，而不管能不能实行。

　　三个管理：资源管理、沟通管理、风险管理。资源管理就是对可操作的资源进行适当地调配。沟通管理是指对项目的实施和反馈环节进行管理。风险管理是对降低项目风险、最大程度达到项目目标实现的管理。不仅要给任务，还要给资源。其实，我们要向诸葛亮学习，将士出征，情况有变怎么办，联系不上怎么办？事先都要估计到，给个“锦囊”，到了关键时刻打开，也就是项目中的应急方案。

　　四个控制：项目范围、项目时间、项目质量、项目成本。如何来评价一个好项目，四个字“多、快、好、省”。项目完成的工作多；有效时间内的工作业绩大；项目质量高；成本低，用最低的成本完成任务。控制好这四个因素，是项目成功完成的关键。

　　五个满意：组织获益、客户满意、相关利益者满意、成员愉快、项目经理满意。

　　战场上《集结号》已经画上了句号，但商场上的《集结号》还在不断上演，如果我们的领导者多一些智慧，少一些鲁莽，学一点项目管理，哪怕只花10分钟，了解一下上面这个模型，在我们事业的发展中，相信《集结号》这样的悲剧一定会大为减少！

　　回帖1：

　　谷子地管理做得不错

　　我认为，谷子地的项目管理做得不错，不信的话，用“1345”模型来分析看看。

　　一个目标：阻击敌人掩护大部队撤退，他的任务完成了。

　　三个管理：资源管理：放敌人近点再近点——节省子弹；对一个死人不要浪费太多纱布——还是省；沟通管理：在战时不停下达适时且正确的战斗命令，对临时指导员也是不断沟通正视死亡；风险管理：为了不至于冻死，剥了国民党兵的衣服来穿；在敌人炮弹开路时，躲在挖的窑洞里。

　　四个控制：项目范围：把敌人拖了12个小时，超额完成8小时，多吧芽项目时间和项目质量从中也可见一斑；项目成本：47人保护了整个部队，而没多要一个人，够抠的了吧！

　　五个满意：组织满意吧？团长肯定满意！客户满意吧？团长的领导，团长领导的领导满意！相关利益者满意不？没向团里多要一个人，就少一人牺牲；对牺牲的家属做的够意思不？帮着安排抚恤；成员愉快吧？战士们是为了共产主义事业奋斗的，若为自由故，两者皆可抛，也算是满足他们的要求了吧……

　　认为《集结号》项目管理失败的人总是不恰当地把项目管理的经理混淆，这里面有两个项目或者一个主项目和一个子项目，它的项目经理是两个人。团长策划项目，该由团长来控制，还是由连长来控制？显然，认为其失败的人选择了让连长来控制……

　　最后，就偏离项目管理来说，一个公司的发展，一次舍卒保车的做法是再平常不过的了。项目要搞好，但项目始终是项目，如果跟全局冲突起来了，处理结果就不言而喻了！——ａｃｅｚｈａｎｇ0535

　　回帖2：

　　为何不考虑所处环境？

　　对于“《集结号》是一个失败的项目管理”的观点，有几点我不认同。

　　其一，谷子地与团长交流时，团长已经明确表示没有足够的人，所以只能是47人，所以这里讨论资源的分配问题已经没有意义。再者谷子地也从资源的分配上提出意见，团长在有限的条件下已经给予充分满足。

　　其二，巷战时，敌人是用了诱敌之计，不可否认谷子地是中计了，但战争是有时间限制的，从指导员与谷子地对话就可以看到。我们不能挑出这个范畴再去讨论采用何种战术。如果我们在做项目时，也是限定时间，那可供选择的方案就被大大缩减。

　　其三，在进行阻击战时，没有可以选择的环境，谷子地也讲“好大一个豁口”。在这个条件下，坚守阵地顽强阻击最需要的是什么样的人才，当然是勇者。

　　还有，作者有没有想过那个团还有其他人可供选择吗？也许有，也许没有，这里只能是猜测，所以团长选择谷子地作为项目经理也不能说就是错误。

　　如果我们光是发现问题，而不考虑问题所处的环境，那就是“站着说话不腰疼”！