企业上马信息化项目，一般都要经过以下几个阶段：项目酝酿与论证阶段、选型阶段、项目建设实施阶段、验收正式运行阶段。然而，从科学的项目管理角度看，笔者认为还应该进行更加细致的阶段划分，项目阶段划分依据的原则是“全面+细致”，“全面原则”是说划分项目阶段应该考虑包含战略层面的更加广泛的内容，通常应该包含有“企业业务战略阶段、IT战略阶段、IT战术规划阶段、系统建设阶段、上线运行阶段、系统管理阶段和系统革新阶段”。各个阶段首尾连接，形成了一个“思维和行为”的闭环。前面所提到的“项目酝酿”实际上跨越了“战略规划”和“战术规划”等阶段，而“选型、实施和验收运行”属于“系统实施”阶段。

　　划分项目阶段的好处是能够让项目成员、特别是项目管理人员系统地把握一个项目从“概念产生”到“投入使用”、再到“全面更新”整个生命周期，使项目负责人和企业的高层领导做到心中有数，知道整个项目的来龙和去脉，从而更好地管理和互相配合。

　　“细致原则”是说项目的阶段划分，在主要节点确定后，还需要进行细分，细致到具体可行的“阶段行为ACTIVITIES”，这样才能避免项目出现风险，从而在细节上可控。

　　一个项目的产生，必然有其目的(Purpose)和目标(Goal & Payoff)，只有目的与目标清晰明确后，才轮到考虑过程(Process)。否则项目的建设就是盲目建设、就成了拍脑袋工程。目的、目标和过程(三者构成了项目的基本属性)都考虑清楚，项目的成功自然水到渠成。

　　按照这样的原则检查信息化项目，我们会发现绝大多数的项目都没有做到清晰明确的“目的、目标和过程”，也就是说，在项目管理上除了问题。

比如某些企业在IT招标的时候把大大小小的厂家都叫过来，各自演示一遍产品，然后请各部门负责人就演示结果发表意见，而前期需求分析的时候各部门基本没有参与，都是IT部门自己在做需求分析，分析出来的“需求”自然得不到认同，所以各部门主管一般也就是按照自己的理解来表达表达意见，这些意见本身达不到系统化，评价指标达不到统一化、评价语言也做不到规范化，结果造成个人理解上的差异。而把大大小小的厂家请来做演示本身就体现了项目缺乏控制。因为各个厂商的产品是有差别的，各自的定位不同、适用范围、适合的客户也有不同，价格范围也相差几倍、十几倍甚至几十倍，根本不在一个档次范围，所以自然也不好评价到底哪个更好。

　　另一种情况是，负责选型的部门初选3家厂商，让这三家分别做介绍或演示，然后让各个评委打分，但没有给出统一的评价标准，所以有的评委倾向技术先进，有的评委倾向易于使用，有的评委倾向成熟可靠，有的评委倾向名气大、品牌亮，其实这些都需要考虑，只是所占比重应该不同，组织者事先应该充分与各评委沟通，统一思路，统一评价指标和所占权重，然后按照各自的意见统计所得分数，计算出来最佳选择，而不是单一指标、无所适从。

　　第三种情况是当项目实施到一定阶段，软件商告诉客户，软件包含的某个功能在第一期不应该做，应该放到第二期或第三期，这时客户方的项目经理有些为难，因为当初选型时领导们特意说明这点很重要，要做好。实施顾问的理由是某某条件不具备，例如数据、人员素质或内部矛盾等因素制约，硬要做实施效果肯定不好，实际情况可能是软件目前版本不具备这个功能，在下一个版本才加入进来，所以目前不能做，但实施顾问又不能明说，因为当时竟标的时候可是说了具备这个功能的。反过来检查合同，由于客户没有经验，以为既然你说了有就一定有，也没有在合同中清晰列明应该具有哪些功能，或者一期应该实施哪些功能、怎样实施、以什么标准衡量实施结果等等，此时再找合同，已经没有多大意义，所谓“买的没有卖的精”，这样的项目自然谈不上成功。

　　要控制项目质量，就要研究项目的特点、属性，研究项目的构成要素，分析项目各个阶段的特点和管理难点，才能够做到心中有数、胸有成竹。
理解了项目的三种属性，知道了项目阶段的科学划分，按图索骥，就可以找到控制项目质量的对策。

　　单靠IT主管难以控制项目质量

　　仅仅知道了控制项目质量的方法，还不等于能够保证项目获得高质量的实施。当然这里面有很多原因。

　　原因之一，多数企业领导把项目交给信息系统主管来牵头，而信息系统主管以前并没有参与过大型信息化项目，属于“摸着石头过河”。企业实施ERP等大型信息化项目，是近一二年才开始的热起来的，在此之前只有很少数的大型企业或行业里面的领头羊才敢于和乐于投巨资于信息化项目上。显然对于多数企业信息主管来说，他们缺乏项目管理方面的经验。项目管理近年已经发展成为一门专门的学科，国外也已经有了专门的项目管理学位和相关认证，国内近年也开始了这方面的培训教育和认证考试。当项目主管既没有实践经验，也没有参加过相关的学习培训时，他们很难驾驭复杂的项目，在项目实施过程中对于出现的问题或矛盾也不容易把握，此时，对于项目的另一方-实施方来说，就会取得项目管理的主动权，掌握项目管理的制高点，进而操纵项目向有利于自己的一方发展。

　　原因之二，许多企业的信息化项目是领导直接指示信息主管来管理这个项目，而领导心中到底怎样考虑这件事，也就是关于项目的“目的”和“目标”这两个核心属性，信息主管并不一定理解得很透彻，在没有透彻理解的情况下去主抓“过程”这个属性，自然不好把握分寸。项目管理之所以复杂，主要是涉及面比较广，既有管理层面，又有技术层面，既涉及到企业全局，又关系到部门等局部利益，有时还与个人之间的人际关系有关，所以项目主管需要眼观六路、耳听八方，于公于私都能够很好的处理。项目发起人最了解这个项目的建设目的，由发起人做项目主管是比较合适的，如果交给其他人来负责，在发起人和项目主管之间就需要良好的沟通，使项目经理能够充分理解发起人发起这个项目的初衷和希望解决的问题，特别需要了解的是，哪些是属于技术层面的问题，哪些是属于管理层面的问题。而一般组织内部，下级与上级之间的沟通天然存在一种障碍，想要清楚的理解上级领导的心意、特别是深层次含义，就更不容易。所以这种情况下，项目经理一般只能从技术层面控制，涉及到管理层面和部门之间
来源：天极网