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　　中国企业必须建构基于中国文化土壤的研发领导力.

　　我们都知道研发的重要性，可是重要并不是必要，认知也不等于结果。

　　在经济困难时期，这种知、行、果之间的差距就更加明显地表现出来了。为了压缩成本，跨国公司的做法是首先裁减公关传讯等部门，然后集中资金搞研发;中国企业则正好相反，首先是砍研发。在许多本土管理者眼里，只有物料、人工等才计入产品成本，研发则可有可无，甚至都没有纳入商品的价格构成。

　　既然很重要，何以又变得可有可无甚至首先被裁撤了呢?

　　问题相当大程度出在“行”上，行的艰难，行而无果，侵蚀着中国企业的研发信心：固有商业模式下所能分解出来的稀薄得可怜的研发资金、创造性羸弱的研发人才、抄袭成风的知识产权环境，所有这些不利因素让很多管理者觉得，大规模投入研发就是掉入无底洞一般的巨大冒险。

　　然而正如吴敬琏教授所说，中国必须实现经济增长方式与企业商业模式的转型，工业企业必须向自主研发、品牌营销等环节延伸，这其实已经是一个由不得企业再犹豫的问题。而且在《中欧商业评论》看来，许多的不利因素已然转化。

　　例如人才方面，中国多年来的高等教育已经培育了大批的顶尖工程师，中国研发人员的聪明才智与敬业精神在全世界都是十分突出的;另外，在本刊2008 年7月号的封面专题中，通过对华为20年发展的深入调研，我们还发现这种集聚工程师搞研发的“知识力密集型企业”模式，反而正在形成中国企业搞研发的低成本、高效率优势。

　　中国不缺研发人才，缺的是像乔布斯那样优秀的研发管理者;中国企业也不缺研发资金，缺的是研发领导力。沃伦·本尼斯说领导力是一种美，德鲁克说领导力是一种艺术，中国企业的研发缺的正是一种美、一种艺术，这种美和艺术可以引领企业去前瞻与规划，去沟通与协调，去把握组织的使命并动员人们围绕这个使命努力奋斗。

　　中国企业必须建构研发领导力，可以借鉴跨国公司的经验，但同时还必须注意研发组织的文化差异性。研发是一种思维创造性的东西，更多的是依靠个人的积极性与能动性，这就决定氛围比秩序更重要，激情比责罚更重要，文化比规范更重要。由此，中国企业要建构的，还应该是基于中国文化土壤、符合中国人价值观的 “中国式研发领导力”。

　　大唐移动成功提出中国第一个国际通信标准td-scdma并实现商业化的案例，让我们看到了“中国式研发领导力”的可能与魅力，尽管这还不过是开始，但从大唐及微软、诺基亚、锐珂等跨国公司中国研发中心的经验点滴起步，我们试图描摹“中国式研发领导力”的应然图谱。