在初入一家规模较大的知识型公司之后，发现跨部门合作非常艰难。所有人都在竭力找到合作的方式，或者更明白一点说，就是找到让别人支持的方式，八仙过海，各显神通。一个感受就是，没有一个人比另一个人更高一筹，我猜想，看似一言九鼎的CEO可能也一样。对这种合作之艰难，我有预期，因为逻辑上这是规模的必然结果，在知识型公司尤其如此。

　　我总在想，在管理上是否可以找到有效的跨部门协作的方式?这样说吧，我是认为可以找到一个高效协作、浑然一体的方式的。杰克·韦尔奇在通用电气推行的“无边界管理”是在这个领域常被拿出来说的案例，按照研究者们的比喻说法，他推倒了楼层中竖着的墙，也让楼层间贯通。

　　但是我看到下面的情况之后，我的想法发生变化，我认为，合作的艰难或许是正常现象，它也并非问题的关键，试图解决合作的问题，是治标不治本。这种现象就是：做事的人很痛苦地寻找合作的方式，但总体看、长期看，一切运转顺利。

　　所谓“部门”，即是人类的分工这一做事方式的呈现形式，现在绝大部分事情都已经复杂到不分工几乎无法做事，用青木昌彦的话说就是，“处理复杂问题的一般方法，那就是把一个复杂系统分解成一系列准独立的子系统。”这是浅显易懂的道理。

　　真正复杂的道理是青木昌彦评价鲍德温和克拉克的《设计规则：模块化的力量》所归纳这两位作者讲的道理。根据我的理解，模块化实际上包括两步，第一步是以集中化、自上而下的方式说明“设计规则”，也就是如何把一个整体区分成多个模块、模块接口如何定义等等;第二步是模块化运作。

　　跨部门合作的艰难是模块化运作这一步的问题。这种合作艰难可能是必要的，因为“模块化设计创造了选择权”，选择权就是把决策提前或推后，在一个“设计规则”正确与清晰的公司，部门合作的艰难很多时候是缘于最上层管理者在运用模块化设计赋予他的选择权——把决策提前或推后。

　　如果模块化的“设计规则”是正确与清晰的(这很容易判断，或者我们可以以“一个机构长期运转正常”来代替进行粗略的判断)，那么每个人遇到的跨部门合作困难和克服它的努力，可能就是公司付薪水的原因。