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“善始善终”这恐怕是国人追求的最高境界了。大家做任何事情都希望能够有个好的开端，但更希望能有个好的结尾。我们希望自己的一生能够“善终”，安详地离开，我们希望自己的婚姻能够“善终”，夫妻两人白头到老，不求同年同月生，但求同年同月死；我们希望自己的事业能够“善终”，功成名就。然而，这仅仅是我们美好的愿望而已，真正能够实现这些愿望的人，古往今来又有几人呢？那么退而求其次，我们是否应该做到没有遗憾？我们能不能够为今后留下一些可以借鉴的经验呢？在即将走完人生的旅途时，告诉自己的子孙，告诉世人，我这一生有哪些失败，是怎样造成的，为子孙和世人展示一个失败的经验，是否可以为子孙世人提供一个避免类似失败的经验呢？当我们的婚姻走到了尽头时，我们是不是可以回过头去看看，我们有哪些值得思考的？告诫自己今后要如何保护自己珍惜的婚姻？当我们没能辉煌的结束自己的事业时，我们是否可以告诉别人，这条奋斗之路由那些脚步值得商榷。

生活不会十全十美，但我们应该力争做到不留遗憾。生活况且如此，项目根不可能世外桃源。当一个项目成功结束之时，我们是不是暂且平息一下喜悦的心情，想一想，我们因为做了什么才获得了成功，是什么成就了这个项目。当一个项目以失败告终之时，我们是不是应该抑制一下我们失落的心情，回过头去看看我们落下的足迹，是那些脚步把我们带到了这里？如果我们能够对自己想清楚，对他人说明白，那我们不论项目的成功与否，我们是不是都可以说少了些遗憾呢。

因为自参加工作以来，除了最初几年在电信行业工作，剩下的时间一直在房地产行业中从业，所以，对其他行业的项目管理状态不是很了解，就房地产行业来讲，我所经历过的项目可以说收尾都是有很大的问题的。那么，我们该如何为一个项目划上一个圆圆的句号呢？

说道项目收尾其实无外乎以下两个方面——合同收尾和管理收尾。简单的说，合同首位是结束外围合作关系，管理收尾是结束组织内部的管理活动。而这两项其实对房地产公司来讲是非常重要的，但是，却常常被忽视。项目结束了，项目经理们忙着给各个合同结算，无休止的争吵使这个阶段的鲜明特征。吵得愉快的皆大欢喜，吵得不愉快的骂爹骂娘，如果还不解气，就上法庭上继续争斗。这种状况，好的要持续个半年一年的，如果不走运，那多长时间也可嫩。对外已经是一团乱麻了。而内部人员的安置和收尾工作同样头疼。人们为了自己在项目结束后的归宿忙碌着，已经无暇顾及其他了，被硬逼着做事，也是应付了事。各项文件一股脑的往公司般，接受人员也是云里雾里的往里收，

正是这种混乱，不断的蔓延，从一个项目蔓延到另一各项目，从一年蔓延到另一年。

其实，谈到收尾过程，就像启动过程一样，是分两个层面的。一个是项目层面的，一个是项目阶段层面的。跟项目启动正好相反，启动过程一般是先有项目启动，然后是各个阶段的启动，而收尾恰恰相反，是先有各个阶段的收尾，最后才会是整个项目的收尾。下面先从项目阶段收尾看一下。

房地产项目的阶段划分，我在前面的房地产项目生命周期的设计中已经谈及，这里就不在说。当一个房地产项目阶段结束时，项目管理团队，应当暂时停顿下来，对已经完成的阶段进行以下评估。项目完成了那些可交付成果？那些可交付成果没有完成？我们是否在计划时间内完成了所有的工作？我们花费了多少成本？是否超出了计划成本？可交付成果达到了计划中要求的标准吗？我们使用了那些人力资源？人力资源的使用是否符合当初的计划要求？我们发布了那些信息？是否按照计划进行发布？进行了那些采购？执行了那些合同？合同执行的情况如何？等等。

阶段收尾时对项目进行的简短回顾、评估。通过阶段收尾，我们可以判断到目前为止，项目进行的是否健康，是否符合我们当初的设想，我们的计划执行效率是否需要调整，基于目前的分析，项目计划中的后续阶段是否要根据当前的情况进行调整。

阶段收尾不仅仅是对这个阶段的评估和审定，他还是后学对项目的总体评估和审定的基础。

万事终有结，任何项目都不可能无休止的进行下去。而项目结束一般分为两类——正常结束、中途夭折和暂时停顿。正常结束是指项目完成了当初要求的所有成果和工作（不论他是不是符合当初的要求，但工作内容全部完成），中途夭折是指项目完成了部分成果，没有完成全部而被终止，项目暂停是指项目完成了部分成果，而被中途停止，但并不终止。这几种现象其实在房地产行业都是司空见惯的。

有的项目从取得土地到客户入住，或一路凯歌，或跌跌撞撞，总之是走完了全程。但有不少项目在项目可行性研究阶段就因为不符合公司的要求，而被放弃了，也有的项目在进行到一定阶段后，公司因为资金、政策等等原因，不得不转让项目，从而从公司的层面上终止了这个项目。还有一些项目，因为受到政策、市场、公司战略调整等原因暂时放缓甚至中止，等到具备条件后重新进行。不论出现什么情况，项目团队首先要做好的就是认真地结束相关的合约，除非你是做一锤子买卖的，否则不会希望在市场上落个坏名声，同时对项目的合约执行情况作出评价，如果继续在这个行业中发展，那么与优良的顾问、承包商、供货商保持良好的关系是很重要的，而如何判断一个顾问、承包商、供货商是否优良，对其履行合约的情况作出评价是最直接的。对项目最终总结也是必须的，这可以称为项目后评估，目的是为今后的项目提供经验。而对于中止的项目更应该做好这项工作，以保证在重新启动项目时不至于乱了方寸。

总之，项目的收尾对此项目成功还是失败已经不会有什么影响了，但是，对后续的项目开发是非常重要的。当一个组织走过了10年、20年甚至更长时间，我们的积累如果随着年月的增长而增长，那么，当我们在规划一个项目时，就可以做出更准确、更符合企业自身情况的规划。这将有助于企业的项目决策。同时，对以往过程的分析和判断，可以帮助我们发现企业运营中存在的问题，判断我们在行业中的专业水平。从而有的放矢的进行企业改革，提高企业的竞争力。

说到这里，关于项目共管理中的武打过程组的论述，就告一段落了。这五个过程组告诉我们在进行一个项目是，我们应该采取那些行动，这些行动的关系是怎样的。而管理一个项目需要关注那些方面，就是以后要跟他家讨论的了，在美国项目管理协会那里把它总结为九大知识体系。关于这几个方面，再找机会聊吧。