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计划，我们生活中经常要做的，无法逃避的一项活动。我们会为了生日聚会而计划，我们会为了一次旅行而计划。学生时期，我们要制定学习计划，工作之后我们会制订工作计划。从我们能够熟练的使用文字开始（甚至更早的时候），我们就开始了无休止的计划，不论你愿意不愿意，自觉不自觉，直到我们离开这个世界，我们的一生会不停地进行计划。只不过，有的计划会写在纸上，有的计划只存在于我们的头脑中；有的计划我们是出于自己的需要，或者说是我们自己主动制定完成的，有的是我们被迫的，比如，我们上司的强制命令；总之，直到我们离开这个世界，我们都在不停的计划着。

我的有意识的计划活动，应该是在学生时代，那个时候，我被教育要有计划地生活，于是我尝试着制定作息时间表，并努力按照作息时间表去做。现在回头看看，这个习惯的确给了我不少帮助，但也是我失去了一些生活的乐趣。参加工作后，我记得每年的年末，是办公室里最忙碌的时候，所有的人都在忙着对对即将过去的一年的工作计划进行总结，并为即将到来的一年的制定工作计划。那时我觉得，计划很可笑，大家编制计划的目的不过是为了应付领导。

后来，进入了地产行业，开始接触到了施工计划，也为自己负责的栋号的施工单位能按时完成施工计划得到奖励而感到欣慰。而真正让我对计划开始着迷还要归功于一个偶然的机会让我接触到了project这个计划软件。

就如同前面所说的，在我们的生活中，计划无处不在，而对于项目来说，计划就显得更加重要了，因为当我们要完成一个项目时，我们没有能够为我们的工作的提供便利的流水线，而与我们共同工作的人，也许有我们熟悉的面孔，但更多的也许是我们并不熟悉的，起码在项目开始时我们并不熟悉。在这些熟悉的或者陌生的面孔背后，是利益的关联或者相互冲突。等等，等等。而一个陌生的项目（任何项目都不会是相同的，两个项目之间不会像人类似的存在同性双胞胎），对于所有人来讲更是一个挑战。但是，为了我们各自的利益，我们必须合作完成这个项目。所以，我们要告诉那些我们的合作者，我们要做什么，而我们要做好这些，我们需要什么，同样，我们也许要知道我们的合作者要做什么，他们要做好那些，他们需要什么。

说到计划管理，其实我们大多都是在谈时间计划管理，成本计划管理，也就是我们要花多长时间来完成这个项目，完成这个项目我们需要多少资金。而对于一个项目来讲这是远远不够的。针对一个具体的项目我们要回答如下的问题，我们需要完成哪些工作？我们需要花费多长时间来完成这些工作？为了完成这些工作我们需要支付多少钱？这些工作需要达到什么样的工作标准？做这些工作我们需要什么样的人？需要多少？何时需要这些人？为了做好这些工作我们需要进行哪些采购工作？如何采购？何时采购？完成这个项目我们可能面对哪些风险？如果风险发生，我们有办法应对吗？在完成这些工作过程中需要发布哪些信息？向谁发布？何时发布？采用什么样的方式发布？如果我们能够清楚地回答上述这些问题，我们就完成了项目管理中提到的范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购计划（招标采购计划）、风险管理计划和沟通管理计划，这时，我们的计划工作就取得了不小的成就了，但距离最后的完成还有一步之遥，那就是要核对上述各项计划是不是协调统一，有没有不和谐、冲突或矛盾。当我们确定上述各项计划已经形成了一个有机的整体后，我们的计划编制工作就告一个段落了，我们的项目实施就可以在计划的指导下进行了。

上面说了我们因为要和一些陌生人（起码有一段时间我们会是陌生人）一起完成一个我们并不熟悉的项目，为了使项目完成，而达到我们个人目的（这个目的也许是为了得到金钱的回报，也许是为了得到晋升的机会，也许是为了积累职业业绩），我们需要了解彼此的工作，而计划是帮助我们彼此了解，并协同工作的一个必不可少的工具。而作为房地产项目，由于其所涉及的人员和组织众多，有效的计划工作更是必不可少了。但计划的众多，给我们带来了困难，因为，我们几乎无法用一个计划完整的涵盖一个房地产项目所要包括的所有工作（虽然我们在形式上可以做到），我曾经尝试过，完成后的任务数量超过了一千条，说句实话，我觉得如果要想发现其中的问题，是件非常困难的事情。我个人认为采用模块方式进行计划编制也许是解决这个问题的一个办法，简单来说，我们可以把一个房地产项目分成几个模块，其实，我们已经是这么做了，我们会把一个房地产项目分为，项目策划、设计、建造、销售等等。这其实就是我在前面所说的房地产项目的生命周期设计，然后，我们在此基础上进一步的将工作进行分解，循环往复，直到我们满意，这就是项目管理中所讲述的工作分解，一项在我看来非常重要，是项目管理的核心的工作。因为这可以帮助我们在各个模块之间建立恰当的联系，避免彼此孤立。这一点非常重要，而当前的房地产项目的各项管理计划普遍存在着这个问题。既然，我们的模块，是分级分解得来的，那我们的计划也会自然而然的形成了层级，不过这里的层级是由工作分解得来的，这和企业一举组织级别而建立的层级计划存在着一定的差别。

由工作分解建立起来的每个模块，都包含有各项工作，虽然这些工作很可能还需要进一步分解，但相对于它的母体，它就是一项具体的工作，而我们对于这些工作，也同样要进行范围、时间、质量、成本、人力资源、采购、风险、沟通计划工作。例如，当我们把产品设计工作（现在大家很愿意称为产品研发，但我个人认为如果是针对一个房地产开发企业，希望对其未来在市场上推出的产品进行某种探索，这个过程可以称作产品研发，而真对于一个具体项目，还是成其为设计根为恰当，当然，这都是个人见解，也不是此处讨论的内容）当作一个模块来看待的时候，我们的计划就应当能够回答清楚，这个项目的设计包括哪些工作？我们可能需要一个对地块的功能性描述的文件，我们还可能需要先研究它与周围环境的关系，比如交通，周边已有建筑物的关系，我们需不需要对地块做一个初步的地质勘探，以判断地质条件的限制，等等。我们还要回答，每项工作我们需要多长的时间呢？每项工作我们希望能达到什么样的水平呢？我们是不是仅仅需要一些平面图纸对这些问题就可以描述清楚了呢？我们是不是还需要对分析做一些说明和详细的论述呢？我们接着需要回答的问题是，这项设计工作都需要谁参加呢（针对企业内部）？是不是只需要设计人员（或成为产品研发人员）参加就可以了呢？项目的前期策划人员需不需要参加呢？如果前期策划我们聘请了顾问公司，他们需不需要参加呢？等等类似的问题。后面的内容这里就不长篇累牍了。

总之，计划不仅仅是对工作的时间和成本做出规划，还需要对工作质量、人员等很多方面做出安排，当前，计划的多重属性已经得到了一些房地产开发公司的重视。而房地产项目的复杂性，使得计划的编制工作变得十分复杂，采用模块的方式是使复杂问题简单化的一个方法，但应当在各个模块之间保持合理的联系。

编制计划的目的是为了协调工作，而在计划的编制阶段，计划很大程度上是为了所有人对于项目的认识达成一种共识，而在项目的实施阶段，计划成为项目实施的一个指导，而对于项目控制计划又是对项目进行评估的一个工具，调整的参考。正是计划的这种重要作用，使得计划的确认过程相当的艰难，管理者和计划的执行者之间的讨价还价有时会非常的激烈，这在双方分别为合同双方时更为常见。

计划是房地产项目管理的核心工作，通过计划，可以把在项目启动过程中识别出来的各种需求、目标、限制条件、假定等等具体化。取得共识的项目计划将成为项目实施的指南针，成为评估项目状态的标尺，为项目的良性发展创造条件。