实施方(乙方)：****(苏州)软件有限公司

　　实施过程描述

　　甲方公司在2007年5月于乙方签订了软件授权和实施合同，产品和实施对象如下：

　　软件产品

　　包括下列模块：

　　(1.)系统管理模块

　　权限管理系统(MIS)

　　流程管理系统(TOL)

　　预警管理系统(ALT)

　　审批管理系统(SIG)

　　(2.)进销存管理模块

　　库存管理系统(INV)

　　订单管理系统(CDR)

　　采购管理系统(PUR)

　　(3.)财务管理模块

　　总帐管理系统(ACC)

　　应收帐款管理系统(ARM)

　　应付帐款管理系统(APM)

　　固定资产管理系统(FIX)

　　出纳管理系统(NTS)

　　凭证自动化管理系统(FIN)

　　(4.)生产管理模块

　　BOM管理系统(BOM)

　　工艺流程管理系统(BOR)

　　生产计划管理系统(PLN)

　　工单管理系统(MAN)

　　品质管理系统(TQM)

　　MRP管理系统(MRP)

　　车间管理系统(SFC)

　　外协管理系统(ASS)

　　(5.)成本管理模块

　　成本管理系统(CST)

　　(6.)保税系统模块

　　保税系统(RTX)

　　按照实施计划，项目在当年10月15日结束。上线验收标准如下:

　　阶段名称 甲方经办人确认(打∨即可)

　　1、损益表及资产负债表结算两个月资料正确无误 □

　　2、成本结算两个月资料正确无误 □

　　兹确认打∨部分之阶段项目已正确无误达成，其实际报表参见附件证明。

　　对于甲方的付款约束：

　　软件费用付款方式

　　1. 合约签订付30%：自合约签订日起，收到发票7日以内以现金(或电汇)方式付授权费用的30%;

　　2. 产品交付日付30%：自产品交付日起，收到发票7日以内以现金(或电汇)方式付授权费用的30%;

　　3. 产品上线验收付30%：自产品上线验收合格日起，收到发票7日以内以现金(或电汇)方式付授权费用的30%;(项目验收合格标准：成本月结计算结果两个月正确无误)，以双方签认的“阶段实施结案确认单”为准。

　　4. 做完第一次年结付10%，自成功做完第一次年结，收到发票7日内支付授权费用的10%。

　　实施费用

　　1、 实施服务费用，自本合约生效后，甲方支付预付款**元整。此预付款可抵扣相应的顾问辅导服务以及教育训练服务之时数。超出预付款部分以实际服务天数计算收费，实际服务时间在每月底经甲乙双方确认后，在甲方收到乙方开具发票后7日内由甲方支付给乙方。

　　2、 乙方应于每月底前依客户服务记录表，以对账单向甲方核对本月实际之服务费用。

　　3、 收款凭证认定：顾问辅导服务及教育训练服务依客户服务记录表(参见附则三)。以上凭证均需经双方相关负责人签名确认。

　　但是，在实施过程中，由于乙方的保税系统是因甲方的需求而开发的，存在大量的问题;而成本系统中，甲方在售前要求是标准成本系统，其实乙方根本就没有，但为了获得合同，也含糊其辞说可以做到国家最新的成本算法，但在合同中却不注明，导致在实施过程中存在争执。总账、应收、应付和实际成本不符合大陆财务会计的实施需求，并且存在计算不准确，报表无法完成，结果不得不总账部分换用金蝶K3总账。没有按照项目启动时安排的顾问来实施，顾问水平不能保证。这些原因导致到10月份时项目计划结束时，进销存勉强可以使用，财务、成本部分存在大量问题无法解决。由于双方投入巨大，都不想半途而废，项目继续。这时，问题出现了，乙方要求按合同甲方应该支付已经使用的顾问费用，甲方认为项目已经延期，应该先解决问题才支付费用。这样争执中直到2008年3月，乙方不再提供服务，项目停顿。5月份对簿公堂，项目失败。

　　失败分析

　　一、 项目论证不充分

　　甲方公司是从某大型电子制造集团的一个子公司分离出来的，保持原来的单一产品的研发、供应链和生产线。该公司原来是使用SAP R3 ERP系统，分离后公司高层想物色一款小型的ERP系统来替代原系统，决定立即实施新的ERP项目，所以成立项目组开始产品的选型。

　　后来证明这个项目上得非常仓促，当时还不具备上ERP的条件。尽管甲方公司保持原来的产品、研发、生产线和营运模式，但投资方变了，具体的业务流程就发生了变化。原投资方是美国著名的产品品牌商，具有雄厚的财务实力和纯朴的财务流程，该公司主要按照美国的订单生产该品牌产品，大量使用保税材料。后来的投资方是国内的品牌商，财力有限，资本运作比较复杂，而且还要处理原公司遗留的大量物料和欠款，导致ERP系统财务流程不能满足需求。在ERP产品选型时，我们依照原公司的业务流程，要求具有“相同保税物料和非保税物料使用相同物料编号，并能够在MRP运算中区分出来”的功能，这让很多国内的ERP厂商很为难，但在公司运营两年以来，根本就没有用到保税物料。

　　从实施角度来说，当然是新公司比较容易成功，因为没有旧的流程和数据冲突，一切按照业务的最佳实践流程来实施，基本不会有什么问题。但能否贴近日后实际业务流程的需要呢?特别是对于规模不大的公司，品种多，量少，交货时间多变，最佳实践流程一定是不适合的。回到这个案例，尽管表面上看业务模式和业务流程没有什么变化，但在实际操作过程中还会有许多变化，而且这些变化是事先没有办法预估的。所以这时候并不适合实施ERP项目，必须等到公司运行一段时间，所有的业务流程都稳定后再考虑实施。

　　二、 错误的卖方选择

　　甲方公司在ERP选型时，考察了金蝶、用友、神州数码和****四家国内比较有名的ERP厂商。 选型团队也清楚，金蝶、用友由财务软件发展起来的，财务功能应该比较强大，也贴近大陆的需求，但其进销存和生产管理方面的功能可能比较欠缺;相反，神州数码和****具有台湾制造业的背景，台湾制造业比较发达，也很成熟，其生产管理方面功能应该比较强大，但由于两岸的财务制度不同，其财务系统功能应该是比较欠缺的。所以在选型时应该有所倚重。鉴于公司前身的经验，公司的生产管理方面应该比较复杂，因为需要同时使用保税和费保税材料，而财务方面相对简单。再考虑到项目费用预算，慢慢把目标锁定在****。

　　确定目标后，选型团队对****进行了分析：

　　1、 ****依托强大的**集团，而且**集团也把管理咨询作为重要的利润增长点来抓，所以****公司的可持续发展得到可靠的保障;

　　2、 选型团队也参观了其所在地办事处的办公室，发现氛围很好，斗志昂扬，顾问人数也符合销售经理所说的数目。

　　3、 ****高层对此项目倾注了极大的热忱，信誓旦旦不惜一切代价做好这个项目。

　　****的过分热情使甲方产生乐观的情绪，忽视了对****过去的业绩、质量等级、绩效等级和合同履约情况进行调查和评估。事实证明这个忽略是致命的，****在华南地区基本没有成功的案例，项目所在地的办公室根本就没有ERP的实施顾问，以前所见都是其他方面的人员，所有ERP顾问都从外地调用。而且实施团队缺乏项目管理概念，难于沟通。

　　三、 缺乏风险分析

　　甲乙双方的项目团队风险意识淡薄，对于一些显而易见并且非常重大的风险没有采取相应的管理和应对规划，导致项目过程的蹒跚不前终致失败。

　　1、 甲方知道****ERP系统财务功能有欠缺，但没有分析欠缺到什么程度，可否满足正常财务流程的功能?如果不能满足，采取什么应对措施?而且产生的项目费用和项目后果如何分担?

　　2、 保税系统合标准成本功能正在开发，可否在承诺的时间内开发好?可否实现预定的功能?没有经过时间检验的系统是否安全可靠?不能实现新系统新功能的概率有多大?如何应对。

　　在实施过程中，这些分险一一发生，由于没有对应的措施，导致大量争执，严重拖延项目进度，导致项目最终失败。如果对这些风险有足够重视，根本就不会有错误的选择。

　　四、 错误的合同类型

　　此项目的合同是固定费用+成本的合同类型，软件购买费固定，加上顾问的实施人天的费用和额外开发项目的费用。从风险分析中可知，这时一个高风险的项目，采取这种方式对甲方公司非常不利，根本无法控制项目费用预算，因为这时一个不成熟的软件，有两个非常重要的功能正在开发。而且，计算顾问实施人天却不界定实施效果，容易降低顾问的工作效率。对甲方而言，对于这么高风险的项目，应该采取固定费用的合同类型。

　　另外，付款方式把软件费用和实施费用分开支付也对甲方公司不利。因为一个ERP项目是一个整体，单纯的ERP软件没有经过配置对甲方而言一点作用也没有。这个项目的产品是ERP软件经过顾问的根据甲方公司的业务流程实施配置后的可使用的ERP系统，所以正确的费用支付方式应该依据ERP系统实施阶段来支付。

　　由于采取按顾问实施人天来支付费用的方式，在项目进展不利的时候就出现的扯皮的情况。

　　五、 产品范围不明确

　　前面提到过，ERP项目的产品是ERP软件依照公司的实际业务流程配置实施之后的ERP系统，是能够实现哪些功能的集合体。在本次项目中，只列明卖给甲方公司的ERP软件包含哪些软件模块，没有对ERP系统功能定义项目范围，没有对各项功能做WBS，更没有列出可交付成果及核实标准。在项目实施过程中，甲方公司根据其使用SAP ERP的经验和实际运营中的业务流程，不断提出新的要求，使乙方实施顾问始料不及，加上ERP软件功能有限，顾问为达到甲方的结果要求，不断通过SQL语句修改数据库数据，但ERP数据库逻辑性是很强的，牵一发而动全身，最后导致数据库数据乱七八糟，顾问也毫无头绪。

　　一个ERP项目一般都有两个项目经理或项目经理角色，一个是甲方的，负责协调甲方的资源，对项目成果进行鉴定，另一个是乙方的，协调乙方的咨询，保证项目的进度和质量。在项目实施中，两个项目经理目标是一致的，就是保证项目的成功，基于ERP项目的专业性强，乙方项目经理应起主导作用。甲方经理站在甲方公司的立场，希望ERP系统能够实现更多的功能，尽可能满足公司所有业务流程的需求。乙方经理站在乙方公司立场，希望甲方公司的所有业务流程都按照ERP软件的标准流程来走，尽可能减少更改ERP软件配置和二次开发，保证系统的稳定性。双方争执是在所难免的，对于争执的结果，必须明确记录下来，并列入项目范围。双方根据项目范围来对项目进行实施和审核，保证项目顺利进行。

　　六、 项目计划不可行

　　项目计划在项目的作用是不言而喻的，不知有哪位听说过执行一个ERP项目是不需要项目计划的。在本项目中，乙方公司的顾问就告诉我不需要项目计划，按照他的经验，项目计划是很难执行的，因为客户会不断提出新的需求---原来他早已经习以为常了，为何就不确定项目范围呢?!后来在甲方公司的一再要求下，才拷贝了一个项目计划。很显然，这个计划是不可执行的。

　　现在回过头来总结项目失败的原因主要有三：1、ERP软件不成熟;2、顾问没有掌握ERP软件功能;3、欠缺项目管理方法。