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2004年2月23日，美国国防部宣布取消始于1983年、已经耗资69亿美元、拟投资380亿美元的RAH-66武装侦察直升机研制项目。原来为各国所看好的RAH-66研制项目取消，在世界，特别是国防界产生了巨大的反响，甚至使一些军事专家和武器专家都感到困惑。但经过仔细分析，就能发现该项目取消有较充分的理由。

美国战略调整需要：目前美军的战略重心从冷战时期的大规模作战转移到打赢恐怖分子的"不对称战争"上，RAH-66的研制始于1983年，当时仍是美苏对峙的冷战时期，欧洲大陆是美苏可能发生战争的热点地区。RAH-66所有的作战要求都是针对欧洲环境下的战争而设计的。而在当前反恐战争为急务的情况下花巨资研制这种先进武器已没有太大的意义。

战术改变需要：目前战场上地对空导弹和高射炮的作战能力已经大大提高，严重威胁到RAH-66的生存空间，而且先进的无人机基本能完成RAH-66担负的作战侦察任务。现在无人机研制成本低廉，又不存在驾驶员伤亡问题。无人机的快速发展是迫使RAH-66下马的另一个重要原因。

技术复杂，进度拖延：RAH-66全面采用隐身技术和数字化技术，是直升机家族中第一种隐身直升机，称得上是世界上第一种完全数字化、隐身、及部分智能化的直升机。为了使其适应21世纪的作战环境，对设计进行了6次大调整，其采用的技术越来越复杂，因此造成进度一再拖延，难以满足当前急需。

耗资巨大，影响其他计划实施：最初美国国防部估计RAH-66的单价是1200万美元，计划共装备1200架。但美军在花费了20年时间后，RAH-66还是无法全速生产，而且单机成本却已经涨到了5900万美元。耗资巨大并已影响其他直升机改进和采购计划的实施是RAH-66下马的另一个重要原因。

从对高技术的崇拜角度，我对终止“科曼奇”项目感到有点惋惜。但对于美国国防部理智的终止行为，我又有了一些对项目管理的新认识。

首先是我们如何评价一个项目的成功与失败呢？或者说如何评断一个项目的功与过呢？我们对项目成功的判断标准历来有这么三个指标：时间、成本、质量。近些年人们加入了一个另一个关键指标——客户满意度。项目的成功与失败曾经被划分成以下几种类型：

第一种可以称作完美的成功。这类项目最终达到了开始设定的时间、成本、质量目标，并使项目的利害关系者感到满意。这是非常完美的，也是项目管理者所应当努力追求的，但这在项目管理领域是凤毛麟角。

第二种可以称作曲线成功。这类项目最终部分或全部没有实现当初的时间、成本、质量目标，但却取得了项目利害关系者的认可，从项目的商业目的或社会目的来看，虽然他没有实现时间、成本、质量目标，但这种变化可能是由于当初的估计的偏差、周边环境的变化等造成的，更为关键的是，所有的变化均是在第一时间让所有相关的项目利害关系者知晓，并最终由所有项目利害关系者决定对变化采取何种行动。这应当是项目管理者理应做到的。

第三种可以称作完美的失败。这类项目最终实现了当初设定的时间，成本、质量目标，但项目利害关系者对项目的最终成果并不满意。这往往是由于在最初的目标设定时，没有邀请相关的项目利害关系者参加，或者没有对其要求和愿望给于充分的关注，或者项目团队和项目利害关系者对目标的认知存在差别，而项目团队并没有认识到这种差别。总之，这种失败是令人惋惜的。

第四种可以称作彻底的失败。这类项目最终部分或者全部没有实现项目当初设定的时间、成本、质量目标，更为糟糕的是也没有获得利害关系者的理解，从而造成项目的全面失败。

美国国防部终止了“科曼奇”项目，从表面上看，项目既没有达到原先制定的目标，可以说是“完败”。但出人意料的是美国国防部却嘉奖了项目组成员，认为正是由于他们的工作才使人们清楚地认识到原先制定的路线是行不通的。这时我认识到，评判项目的成功与否不仅仅是简单的看看那些目标，当认为项目已经没有进行下去的理由是，适时地终止项目也是一种成功。也就是说，项目团队有义务对项目做出科学的、客观的评估，以判断项目存在的商业需求是否还存在，项目是否还能够达到项目目标，如果认为项目的商业需求已经消失，判断项目已无法达到项目目标，则项目团队应当马上告知所有项目利害关系者，并建议终止项目。在得到终止项目的许可后，项目团队还应该对项目进行认真的收尾，是项目的过程能够为今后的项目活动提供经验教训。

其实，“科曼奇”项目的取消的一个重要原因，恰恰是他的根本目标——作为冷战时期的战略武器，随着冷战的结束而不复存在了，从而促使其半路夭折。

实现项目的完美成功是每个项目管理者的追求，但保护所有项目利害关系者的利益，满足他们的愿望，使每个项目管理者不可推卸的责任。