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陕北煤电基地项目的进度控制体系 [发表于 2009/5/3]
状态 开放帖 浏览量 452   
古语云,兵马未到,粮草先行。对于大型的工程投资项目,对项目的规划和如何对进展进行控制,是项目启动后需要解决的首要问题。
陕北煤电基地项目是利用陕北丰富的煤矿资源和多元化的电力投资主体资源进行组合搭配,促进资源开发和基础建设的新的尝试。北京**投资公司,和陕西当地的行业投资者组成合资公司,兴建4*600MW空冷机组和配套煤矿。由于煤矿的开发相对简单,因此,项目的计划和进度控制体系主要是针对四套空冷机组的投资。
为了建立计划和控制体系,首先对项目的条件和现状进行了解和考察。项目的实现的地点,环境评价和投资的环境。当时有于主体放开,全国在建或者做好开工的条件准备的项目中,未经过审核的已经达到一半还多。
其次分析项目的投资周期和项目特点,包括主体设备的设计制造等的特点。这一步骤了解到,项目的空冷技术属于新技术,在北方的大型机组尚无完整的实践。
对于项目的进度的执行者的了解也是需要进行的,在制定管理程序的过程中,必须考虑这些特点。
项目初期程序包括计划编制与进度统计报表,进度控制体系的责任划分,项目WBS文件的编制等。
本项目周期较长,从项目启动到正式投产需要四年或更久,涉及的层级较多,因此对于控制体系基本按照三阶责任控制体系进行规划。对于三阶体系的适用性调整,业主管理方也提出了自己的意见,但是基本上是按照这一原则形成控制体系。 三阶体系本身最基本的变更是约束业主管理方的管理深度,提升基层执行者的进度控制责任,即业主对投资计划负责任,直接控制承包商进度计划的执行,了解监督承包商下一阶的细化计划的进展状态。以下依次类推,直到具体的作业计划。 进度控制者对整个体系的运行负监控责任,但是对计划的具体进展须通过预定的监控机制进行调整,否则将做“盲视”处理。
先期的进度规划,对于项目的主动是相当有利的。相反一个工作都严格受控,但是整个项目的进度却失控的项目,让人感觉管理毫无水平,当然投资者的风险会急骤增加。
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