大项目判定标准很多不同规模的公司有自己大项目的判定标准。鼓掌没有不热烈的，人心没有不鼓舞的，不一定是大项目哦!

　　1. 有把盈利回报成果作为标准，从利润100万到1亿，这些胃口由自家公司肚子来衡量。

　　2. 有把项目干系人复杂度来考量，是否由多个跨国公司共同支撑,那些你绞尽脑汁沟通，稀奇古怪的文化等。

　　3. 有把干系人数量，项目周期以及风险等要素来判定，100个人做1年的项目较之与1个人做100年的项目都当别论。所以我们要不拘泥而知变通的看待，一枪射进巴沙尔，或者天宫一号与二号完美接吻，这些项目大小都当应有异论!外行领导内行非专业的外行管理专业的内行成员的项目失败颇多!一个有效的管理者知道要做什么及如何使之完成。

　　尤其在IT业，百度CEO李颜宏，征途巨人史玉柱，中国通信行业领跑者任正非等都是从技术低层到高层，处于基层的管理人员需要相当程度的技术性技能，才能对项目很好的实时跟踪，在某一时刻提供关键性的技术参考意见，反之没有技术前瞻性导引，或错误技术定位，项目势必封上失败道路。不过，IBM前任董事长郭士纳的成功是被大多数外行管理者们所称道。再有军委主席习近平你敢保证他会造大炮吗?其实外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和领导能力。对他们来说，管理是实践、理论、科学、艺术、技术和方法的总和。总之，项目失败者就是内行不内用外行不外用。

　　过分追求0缺陷太阳也有黑子，不要因为这点，就失去了对光明的景仰。是美女都能生孩子吗?可曾到泰国问问人妖!项目不可能几近完美，国内程序员每日500--600行代码高度的大脑活动，你能完全保证通过冒烟测试、性能测试和压力测试等?非核心的问题，项目还是能够成功!追求0缺陷是每个组织必须努力的方向，可是，一件事情达到一定的完善程度之后，如果还要继续提升，往往付出的成本便会快速提高。如果过分执著于百分之百的完美，而不问付出的成本有多高，就得不偿失。

　　项目经理在作一项决策时，必须同时兼顾完美的追求与成本的考量，而管理之所以是一种艺术，便是在于其间程度的权衡。更何况有的项目本身就是祭祀品，他有可能是赚人脉，而非赚钱，或者说只是将帅在以马换炮!所以有时我们要不间断地朝一百分努力，但必须清楚认知，永远都达不到一百分。吹嘘弥盖保守承诺给客户的一定要做到!但吹嘘出来的你还能完全做到客户满意?都说酒好不怕巷子深，但得有酒才可毛遂自荐。

　　很多大项目需求或问题一出，便可扩散到参与群体，老的少的撇眼看，我的方法能搞定，甚而有多少沟通渠道就有多少回音，等到最终实施结果时才发现并非那么简单，这时你想保守点也成穷途末路了，说过的话，留过的Email等不要以为只是你的项目历证，但他也是客户的回击依据!

　　所以，事实求是的看清自己底线能力，保守一点，多一点回旋余地，更何况很多软件的功能问题用硬件修，很多硬件的功能问题用软件补，甚至乙方办不到的甲方帮你办，阴阳翰旋，中国处世之道!综上所述，大的项目，小之其心博之其大!