2004年的春天，信产部组织各家电信运营商进行了3G系统外场的全面测试。项目部署的时间来得紧，测试任务重，测试时间周期长，项目是复杂的。公司通知我作为项目经理，负责某个厂家3G系统的测试任务，仅仅离宣布项目开始时间还差10天，摆在面前的有很多工作需要去做。

　　接手项目后，我确定了三件主要的事情，一是要按照信产部规定的各个测试阶段时间节点进行相关的测试任务分配，给出较为完整的测试计划;二是充分和项目干系人进行沟通，特别是和厂家人员的沟通，落实测试资源到位的情况，以及对信产部和公司集团领导提交测试结果的要求与方式进行确认，保证测试任务顺利完成;三是理顺各个测试环节，争取制度化，便于在测试期间进行规范化管理，形成统一的测试和任务完成习惯。

　　针对以上三点作为主线，开始展开工作。没有想到的是项目展开并不是当初想象的那么顺利，在确认厂家资源的到位情况时，都得不到明确和完整的答复。

　　搞清楚厂家在广州也有实验局进行并行测试，他们为了保证广州测试资源，将上海的资源提供保障放在了广州之后。了解到这个情况，我及时对分公司领导和集团领导进行了反馈，不到一天的时间，厂家专门成立了上海项目小组，授权厂家的项目经理有权通过该公司“直通渠道”，优先保证测试资源的到位以及测试顺利进行。同时确定了作为统一的测试项目组中人员的接口环节，明确了每个人的项目职责。

　　接下来，是落实测试计划，结合信产部给出的3G测试不同阶段的时间节点，做了符合实验局的具体测试时间和步骤，进行了WBS的任务分解，可以很清楚地看到信产部下发的具体测试项反映在了我们的项目计划中。

　　制定计划是比较复杂的，一些测试板块，牵涉到很多新技术层面，有些需要对室外10个基站进行优化，才能达到较为理想的测试环境，同时，对于当时来说，3G作为一个新技术系统，其系统特性有别于以往的2G系统，这些都需要进行技术分析，以确保各个测试任务的时间估算是大致准确的，资源分配是合理的。在这个期间我们项目组成员进行了充分的讨论和沟通，甚至调用厂家资深专家作为后盾，解决技术和保障项目进度的问题。

　　由于这个项目的持续时间长，任务重，项目组成员来自不同的省公司，有必要进行相关的制度化和文化建设。

　　它们包括建立测试日报和测试周报制度，确定日报和周报应包括的规范化内容和样式。确立例行会议及技术培训的方式和大致时间。确定阶段化测试结果的总结步骤。确定不同的测试阶段人员和资源配置的检查情况，项目组成员有责任相互沟通项目进展中出现的问题，尽早解决项目中出现的风险，避免影响项目进度。

　　项目测试从04年4月开始，项目组中各个成员鼎力合作，解决了各项新任务和新技术所带来的问题。常常是为了保证第二天的测试项目顺利进行，前一天晚上通宵进行项目预测试和在允许范围内的调试。通过项目开始一个月的努力，完成了良好的开始，不仅得到了信产部和集团领导的认可和他们规定的要求，也为后续5个月的测试打下了扎实而有力的基础。整个测试项目最终的测试和总结的结果得到了信产部和集团的验收，顺利和圆满地完成了项目。