在林锐2003年著的《软件工程思想》中提到：“项目经理一定要懂得技术”;而在2005年的《IT企业项目管理：问题、方法和工具》一书的序言中，林锐反思了的一些旧观点，对于项目经理是否要懂技术，他有了不同的见解：“项目经理其实不一定要懂技术”。

　　那么，究竟项目经理是否需要技术能力呢?而从技术人员到项目管理者，又要有有什么样的思维转变呢?本文中我谈一谈自己的体会，不当之处请大家不吝指正。

　　有一个自以为很博学的人向一位大禅师请教佛法，禅师不说话，只是不停的为他倒茶，茶水溢出来了也不停下。那个人很诧异：“师父，茶杯已经满了，装不下了!”禅师微笑，停下手，意味深长的对他说：“是的，你的脑子就如同这个茶杯，已经满了，我对你说法，又怎么能装得下呢?”

　　佛家说“所知障”，就是说学了很多的东西，这些东西反而妨碍了自己的修行。项目管理人员也一样，如果过多的执著在技术上，反而会妨碍自己管理技能的提升。

　　那么项目经理这个职业具有什么特点呢?让我们从思想和执行两个方面来说。

　　先说思想方面：

　　技术人员有两个特点，一是注重细节，做事情追求完美;二是动手能力强，做事情往往喜欢喜欢亲历亲为。而对于项目管理者，这两个特点都是要不得的。

　　任何人、任何公司，只要做事情就会犯错，作为管理者，如果一心想把每个细节都做到完美，那么可能到最后就是一事无成。对于细节的改进，我比较喜欢的做法是抓住最重要的事情(一般来说是与QCD直接相关的节点)，这些关键点一定要达到要求，其余的事情就不需要太抠了。另外，如果发现组员在细节上下了功夫做得好的地方，一定要及时表扬。诚于嘉许、宽于称道，是对细节最好的态度。

　　作为管理者，团队的绩效就是你的绩效，但是团队的能力却不等于你个人的能力。也许你的技术很强，但也不可能什么事情都自己做了，就像踢足球一样，一个人的球队是不可能取得好成绩的。因此，要敢于把事情放给别人做，也许他做得不那么好，那么告诉他如何改进，如果同样的事情总是做不好，那么也许这位组员需要换一个更合适的工作。

　　总而言之，作为项目管理者，你不再是做自己的工作，更多的是做别人的工作。重视和领导、商务、技术等各个层面的沟通，关注项目QCD的状态，着眼全局，对事不对人，这就是项目经理们的思维方式。

　　再谈执行方面：

　　一个朋友聊天时提到，他们公司的一位部门经理这样教导见习经理：“想做好部门经理吗?那你要先学会怎么发奖金!”题外话，所有事情里面，我最喜欢的就是拿奖金的感觉……

　　作为一位项目经理，如何汇报，如何明确自身的责任和权力，是很关键的。发奖金只是一个方面，真正执行起来还有更多。

　　汇报工作，先要学会发邮件。在汇报工作时，邮件发送给你的领导，抄送给相关人员;在安排工作时，邮件发送给目标接受者，抄送给相关的领导。不要小看邮件，它是工作内容的重要载体，也是明确各人责任的证明。电话、面谈、会议等沟通方式，最终都要以书面的形式确认，而邮件，就是最好的书面确认方式。善用邮件，能让你的工作更加有序。

　　权力是和责任紧密关联的。从接受项目经理任命的那一刻起，你就要对这个项目的QCD负责，但是这个责任是泛化的，大多数公司也不会直接赋予项目经理人员、费用等资源的支配权，这些资源可能把握在老板的手上。项目经理需要及时地汇报项目的进展状况，并提出下一步工作的计划，以及所需资源的预算，然后由上级领导批人员、批费用。好的项目经理能够和企业高层保持良好的沟通和信任，从而获取推进项目所必需资源。

　　作为项目管理者，一方面要把握好项目的关键节点，另一方面准确、及时、合理的汇报工作，以充分得到领导层的信任，才能获得推进项目必要的资源，赋予自己相应的权力，这就是项目经理们的工作方式。

　　从细节到全局，从自身到团队，管理者和技术人员从思维方式到工作方法，都是有着本质不同的，这也正是管理者其实并不需要是技术牛人的原因。

　　回到本文开始的问题，我认为，项目经理是不是懂技术并不重要，关键是不能让技术“拖累”了自己，只有超越技术，在项目整体的层面思考问题，才能真正把项目管理工作落到实处;从另一个角度看，在把握好整体工作的前提下，项目经理适当做一些技术工作，也能很好的带动团队士气呢!

　　注：QCD即质量、成本和进度，是项目管理的三个重点，对QCD的把握能力标志了一个组织项目管理的成熟度。