世界上最难管理的应该是人以及人的情绪、思想与智力，其实所有的项目都是人做的，因此项目管理实际上大部分都是人的管理，管理人的心理、行为以及效率，将所有的项目成员凝聚成一条心，形成一股劲，然后你的胜利之光就不远了。软件项目最关键的管理也就是项目成员的心与智的管理，心包括情绪、态度与信念，智包括智力智商、合作精神与创新创造。

　　作为一个项目的管理者，其管理因素无非就是以下的三个：(1)理清团队框架，即安排合适的成员从事适合的任务，保证各种工具与过程均到位;(2)把握项目大方向，包括研发内容、进度和预算均能满足业务需求;(3)确保项目团队和个人进行有效的交流。那么，面对这些管理要素，如何做才是一个好的项目管理者?

　　1、 管理者是项目团队成员的一员。

　　通常国内软件项目的管理者，面对以上所述的三个管理要素时，绝大部分都是将第一个做得很好，讨厌去执行第二个，第三个经常性被忽略。如果是这样，那么，管理者是以旁观者的姿态来监督或监视项目的，他并没有将自已融入到项目中去，作为项目团队的一员。

　　这是很严重的问题，因此你可以看到国内绝大多数的软件项目都是以失败而告终的。从软件项目的角度来说，我个人觉得管理者只是项目中不同角色中的一个简单角色，是团队的一员，他对团队成员之间的交流和项目团队的效力最为敏感，他最主要的任务是让项目团队作为一个整体来向正确的目标前进。对于软件项目而言，管理者需要充分理解项目所应用的技术以及各种管理过程和工具，他有足够的素质与能力取得成员的信任和尊敬，他必须参与到项目中，与成员建立起互助合作的关系。

　　2、 组织项目成员进行适当的有效的交流。

　　交流是项目管理的基础，有项目成员与项目利害关系者之间的交流、团队之间的交流与成员之间的交流，项目管理者的任务就是定时或即时地组织项目成员进行有效的交流，以保证项目的正常设计、研发、测试与验收。交流的形式可以是会议、面谈、讨论、文档、管理工具等。现代流行的交流模式是利用新型的设计工具为项目团队建立基于体系结构的交流模型，

　　3、 多方面地建设地参与到项目中。

　　国内很多的项目管理者喜欢完全地控制项目，独断专行，大事小事都亲力亲为，这种做法往往导致项目走向失败的结局。正确的做法是管理者必须找到放弃控制的方法并且建设性地参与到项目中去。

　　首先，管理者需要做的是为项目找到一个好的评估方法或工具，保证即时获取项目当前健康、状态和稳定性的准确状态，评估应该很短、有针对性和有章可循的，并且对评估所获得的信息要有积极的反应，寻找帮助途径，而不是批评与抱怨。

　　其次，要为项目设置一个共同的目标，然后与项目团队不断地分享目标，要让成员感觉到这个目标是可以实现的，并且在这个成功的团队里他们是可以更好地发挥自我，并最终得到企业与高层的认可与欣赏。

　　第三，及时调整项目成员的个性。不同的成员具有不同的个性、技术与能力，有的可能需要管理者提供支持才能推动他的工作，有的可能只需要管理者给一个方向，有的很自觉很主动很好地将工作做好做完，面对参差不齐的团队成员，管理者的任务是如何进行有效地调整，让项目进度得到同步推进，而使得最终的目标能够准时完成。在此过程中，管理者一定要扮演好自已的项目角色，而不要去掠夺别人的角色，即使一个成员没有做好他的工作，让项目产生风险，管理者需要做的是对他提出忠告，培训他或替换他，而不是接手他的工作，那样会扰乱顺序，使事情变得更糟糕。

　　最后，管理要成为一个过虑器。管理是一个复杂与多变的过程，经常会有各种各样的噪音出现，一会是高层的目标变化，一会是客户的需求变更，一会是团队成员的人员变化，管理者要做的是恰当地削除噪音，让团队少受影响。

　　4、 帮助项目成员提高技术能力、管理能力以及其他综合能力。

　　作为项目管理者，是有义务在项目过程中去尽心尽力地帮助团队成员提高他们的技术能力、管理能力以及其他综合能力，有的项目管理者在项目的各个阶段都会给团队成员去总结与展示，或去学习一门专业技术以解决项目中将要遇到的难题，这是一种很好的习惯，但有点教条主义的味道，有的项目管理者不会去专门搞这些形式，他们潜移默化地传输理念与风格，团队成员在他身上学到很多有用的实用的能力，这是很理想的效果。毕竟，作为成员，加入一个项目团队，不仅仅是为了达成目标，而且还要为了能自我提高。

　　5、 适当地承诺与肯定。

　　这是管理的技巧。作为管理者，一方面，你必须代表你的团队向客户与高层领导作为承诺，承诺你们要解决的问题以及在计划内提交合格的成果;另一方面，你必须对你的团队成员做出承诺，承诺达到目标后对他们带来的利益与价值。并在项目过程中，去不断地合理地肯定你的客户与你的成员，他们的付出与努力给予很大的帮助与贡献。