如今当一名项目经理与几年前相比可是大不相同了，弗吉尼亚州的富斯特房地产公司的项目经理兼业务分析师——Brenda Dunn对此感触颇深。最近，她领导了一个项目，为这家私营性质的房地产公司构建关键的搬迁系统。

　　Dunn每天花好几个小时与来自5个部门的用户密切合作，充分讨论系统具体应当如何运行，这样的日子持续了6个多月。她说: “我与他们坐下来，谈论工作流、下拉菜单、字段名称等各方面的事宜，以得到他们的认可。”Dunn的部分职责就是把用户们的所有意见和需求汇总成为单一、统一的系统，帮助他们形象地了解系统将会是什么样子。

　　一旦落实了需求和屏幕原型，Dunn就把它们发送给远在印度的12名编程人员，以前她要按美国房地产行业的一套方法对他们进行指导。然后，她为用户和编程人员之间的沟通起到协调作用，并时时留意文化和时区上的差异。

　　跨文化团队合作、扎实的业务知识只是像Dunn这些项目经理如今面临的一部分新难题。项目队伍和关键的决策者越来越分散在全球各地; 由于竞争加剧，要求项目完成的时间也缩短了; 而项目本身的业务需求并不明确，但却更加关系到业务的成功与否。

　　这些对项目经理来说是重大的变化。Bryan Beverly是BAE系统信息技术公司的软件架构师兼团队领导人，他说: “项目经理过去所用的视角、知识库、技能组合和方法必须应时而变，这样才能满足当前项目管理的需求。”

　　拓宽视角

　　Beverly说，一个关键变化就是，项目经理的视角已变得如同他们管理的技术一样分散。他说: “你的目光不能局限于IT圈子，还要充分认识到更广泛圈子的动态情况，比如了解项目发起人和用户的业务目标和压力。”

　　加州社区银行控股公司——北湾银行公司的首席运营官Virginia Robbins说: “如果你面对的是一位有才华、有闯劲的斯坦福大学MBA，要是你对所讨论的项目范围和预算变化不是十分了解，你就完蛋了。如今的项目经理必须做到绝对的自信，既了解技术，又了解业务，而且能够运用自如。”Robbins现为《Computerworld》的专栏作家，她当过几年的IT项目经理。她说，为了获得这样的自信，就要不断地提问题，直到你完全了解相关的术语、问题及业务用户的经营环境。

　　放眼世界 全面沟通

　　现在的项目团队通常是跨地区、甚至是跨国家的，你想与之合作、并向其学习的伙伴往往远在他乡，这就需要项目经理要擅于沟通。Peter Baker是艾姆克设备服务公司负责信息系统和技术的副总裁，他说: “IT的虚拟化给沟通带来了难题。”也正因为如此，项目经理“必须进行全方位的沟通”。

　　这意味着需要使用工具、采用有助于协作的方法，比如把所有文档保存在一个虚拟地方，那样团队的每个成员(不管他在什么地方)都可以访问。当然，另一方面也绝不能忽视传统的面对面会议的重要性。新罕布什尔州的IT专业人员培训公司——Ouellette & Associates的高级教员Bill Hagerup提醒: “你不能依靠工具来弥补地理位置分散这一不足。”他说，克服文化上的差异意味着需要与团队成员和关键的项目相关者面对面会晤，至少要会面一次，还要尽量安排在项目的早期阶段。

　　由于许多公司的业务遍布全球，了解其他国家的文化习俗就很重要。但你还应当了解: 世界经济、不同国家支持的IT标准之间的差异以及你所用的技术是否支持这些标准。Beverly说: “如果你在本国以外的国家经营业务，就要注意本国对跟你有业务往来的合作伙伴所持的立场。”

　　留意全球政治形势也有助于促进与国外队伍成员之间的关系。加州圣拉蒙的项目管理中心主任Gopal Kapur说: “技术人员可能认为，国际政治形势根本不会起到什么作用，但有许多因素会影响人们的忠诚度和观念，必须知道及管理这些因素。但如今很少有项目经理花时间了解国际政治形势，大多数人甚至不知道交谈对方所在国的总理是谁。”

　　妥善处理人事纷争

　　处理组织内部的人事纷争非常重要。当前，善于处理人事纷争比以往更重要了，因为公司越来越不能容忍IT项目遭到失败。Hagerup说: “组织内部一旦出现问题，项目经理就很容易成为替罪羊。你要了解别人及其动机，搞清楚应当与哪些人合作、提防哪些人。”一旦项目启动，就要让项目发起人积极参与，这可能涉及人际关系的处理。他指出: “这是你要培养的重要关系，但说起来容易做起来难。”

　　“善于处理人事纷争需要在处理关系方面具有良好的技能，这就需要客观、公正地分析贵公司是如何经营的，并能充分利用组织系统和人际网络。”罗斯曼咨询集团公司总裁Johanna Rothman说，他也是一名项目经理。譬如说，如果贵公司需要你在5个月内完成项目，但你凭经验知道单单通过批准就要两个月，所以就要想方设法另辟蹊径，比如可能需要从建立原型开始着手。Rothman说: “首先让管理人员进入工作状态是正确的方法。”

　　既坚持己见，又保持灵活

　　由于要求项目成功的压力加大，你需要更加直率地表明自己需要哪些条件才能完成工作。譬如说，如果你着手的是全球项目，就别指望差旅预算会大幅增长、从而可以面对面会见项目伙伴。但你要力争做到这样，即便贵公司禁止出差，你也要坚持自己的看法。

　　与业务人员打交道时也是如此。5年前，说到为系统选择技术，企业主们比较倾向于把这种控制权交给项目经理。但如今，你面临的业务人员在如何运行系统方面很有主见，所以你需要积极表明立场，以获得项目的主动权。

　　同时，你要保持灵活。激烈竞争促使许多公司试用以前根本不敢尝试的业务和技术策略，从而使得项目越来越复杂、越来越不明确、越来越讲究速度。Rothman说，这种压力带来了双重威胁。你不但面临需要短时间内如期完成的项目，而且派给你的项目可能需求不明确。“越是要求尽快完成项目，你对需要做的工作越是缺乏了解。”

　　Rothman遇到过一些客户，项目的资助方规定了非常紧或者几乎不现实的期限，而且他们提供的需求又并不明确。这意味着，项目经理就得比以往更加灵活。譬如说，他们可能无法运用传统的一套方法(如阶段性生命周期)，因为这些方法无法尽快提供成品。

　　另外，也无法保证你一定不会中途改变方法。Rothman强调: “传统的项目经理通常会认为，只要把项目的各个步骤计划好、安排好，就可以执行了，可如今这种想法越来越行不通了。很少有项目经理能在初期就把项目需求全部确定下来，事先定义好所有需求一般至少需要6个月的时间。所以，如果你处于这种情况，尽量不要事先定义所有需求。Rothman建议，应该用一个月的时间为几项特性建立原型，试用你认为行得通的架构，并且征集反馈意见。

　　Rothman说: “我所负责的项目中，几乎没有一开始就有全面、明确的需求。可是太多的项目经理在需求分析阶段老是在闭门造车，而不是向有关人员表明现有需求意味着需要做哪些工作。”

　　她说，最重要的是，你需要在开发的各个阶段运用一系列技术，比如迭代计划与开发、运用良好的衡量指标、快速原型和代码审查等。

　　增强社交技能

　　项目经理起源于建筑行业，这也许可以解释他们为什么历来强调衡量及调度。艾姆克公司的Baker说，不过通过美国项目管理协会认证的新一代项目经理关注的却是软技能。

　　这意味着，了解员工的动机、组织动态及团队行为模式对项目经理来说已经跟掌握关键路径分析、项目评估图和工作细分结构一样重要。Baker说: “我们正在慢慢进入到软技能同硬技能并重的阶段。”

　　那么，你如何培养所有这些新技能呢?项目管理培训和认证绝对有用，但说到底实际经验是最好的老师。Hagerup说: “我不认为认证计划可以代替实际工作中得到的经验教训，企业需要在那些战略性项目方面有着丰富经验的项目经理。”

　　现在开始不妨把每个项目当成是向积累这种丰富技能而迈出的脚步。