人员组建是团队建设的第一步。在成本控制中心，要求每个成员都符合项目人员基本需求是理想状态。按照组织的实际情况选择人手。项目团队人员由项目经理，系统分析人员，开发人员，测试人员和版本发布人员组成，比例是系统分析人员： 开发人员：测试人员=1：3：2,整个项目再配备一名版本发布人员。系统分析人员和其中30%的核心程序员是团队的骨干层。其余是一般人员。项目经理先挑选骨干层，再搭建一般人员。对于骨干层，能力/潜能必须要基本符合项目需求。当然潜能只是针对现有的组织的员工。对于新进员工，只能考察现有能力。我们说的这个能力包括hard skill和soft skill。Hard skill1是成员掌握的技术能力：某种语言/工具或者编程思想的掌握程度是接触过/熟悉/精通，这种能力是需要根据不同项目或组织的具体情况进行配置。soft skill是应变能力/沟通能力/协调能力，这种能力则在组织内各项目是通用的，能一定程度上反映组织的企业文化。对于骨干层挑选的原则是soft skill和hard skill并重，hard skill是针对项目具体情况来挑选合适的人员。对于一般人员则要hard skill后soft skill。因为骨干层有一定的soft skill，他们可以去影响去提高一般人员的soft skill。同时，项目经理也需要考虑各成员的个性，年龄及性别的搭配。

　　从项目团队组建开始，项目经理要开始培育团队文化即建立团队的共同语言，树立统一的项目目标，确定项目做事的原则，提高团队的凝聚力。团队文化可体现在下面几个方面：

　　1.注重承诺 ： 每个项目都有严格的时间要求，我们需要按时将产出提交出去。这个指标要各成员的努力。团队的承诺的原则是不要轻易答应，但一旦答应就应该做到。哪个环节出问题去找那个环节的负责人。项目经理每次制定周计划，都要和每个任务的负责人确定计划是否可行，根据他们的反馈来进行调整。对于新进员工，项目经理应该培养他对自己工作量准确预估的能力。开始可能不是很准确，会导致整个团队项目的推迟，这时候应让成员总结经验，了解自己的能力从而逐步调整以进一步提高准确性。对于老成员，如果不能准时完成任务，就应该分析原因避免下次发生类似的事情。如果发现团队内部普遍发生任务延迟完成，则需要查看计划是否合理，团队各部分之间的接口是否有灰色地带，团队最近的士气是否低落，状态是否疲惫，则针对不同情形解决。

　　2.平滑的沟通渠道：每个成员都有不同的个性，个人都有角色和责任。当成员的人数超过2个人，就有沟通代价。项目经理需要建立平台让成员发表意见，比如评审会让成员发表意见。项目经理应制定沟通计划让成员知道什么事情应该用何种方式(邮件，电话)找什么人(系统分析员同级开发人员或公司项目组外其它同事)，而不是所有人或不出声。如果有事情在项目组内部解决不了，应向公司管理层提出。对新进成员，应给予培训让其尽快掌握沟通技巧。

　　3.成员提升渠道：项目的主要目的是让客户满意，增加公司利润，团队成长。团队成长建立在成员的进步。软件开发很大程度上取决于人，每个人对重复劳动都会产生疲惫反应从而导致效率下降。所以应在安排任务时要尽量让成员从事不同的任务，让他们保持激情。如果某个岗位需要成员坚守，则要鼓励他尝试用不同以往的更高效率的方式去完成。如果他在其岗位上无法再取得进步而且项目组内没有合适的岗位，项目经理应该在组织内为其寻找合适的岗位，然后放他出团队，这样对他对团队的活力都是有益的。同时鼓励成员一专多能，并提供机会让他有机会去发挥不同方面的能力。

　　4.奖惩制度：多劳多得的真理，同样适用于项目组。对于持续表现好的同事，应用组织的提升/项目奖励制度予以体现。组织的提升制度一般是一年执行一次，项目奖励也只能分阶段执行，所以在平时的工作中，项目经理可以采取定时的1对1的沟通对近期工作做出总结，并对表现好的成员，在工作安排上给予更多的机会。对于表现不好的成员，要指出其表现并及时分析原因。如果还是有问题，则换岗位做调整。另外，培训也是一种奖励机制。每个项目都需要提供相应的培训，挑选合适的人员去参加，然后让他再培训团队内需要接受这方面知识的成员。培训应建立在项目需要和个人兴趣的基础上，同时也要考察他最近一段时间的表现。

　　5.充分授权：整个项目像一部战车,各个部分必须统一协调工作。作为项目经理，最关键的是充当舵手的作用，带领所有成员一起完成任务。他的主要责任是能确定项目的安排/协调团队内外各部分工作，支持保障各部分正常工作，而不是去做某一个具体的任务，比如：去做某一模块的设计开发。这种情况只能在项目发生紧急情况下，项目经理勇敢地去做救火队员。所以为了调动成员积极性和让项目经理从日常工作中抽离出来，项目经理可以安排成员去全权负责某个具体的任务，让他能自行决定怎样去做，发生情况时能自行应对。当然，这并不表明项目经理可以不管不问，他要经常询问/检查/评审任务的发展状态及阶段性成果以确保事情向正确的方向发展。这样一来，成员的技能能够得到一定的提高，也能增加项目对他的向心力。

　　6.协同作战：上面提到，团队对个体的技术突破能力要求一般。成员中的技术能力参差不齐。项目经理在分配任务时也需要考虑这方面的因素。同时在团队内应强调木桶原理。一个团队的产出像木桶的容量，由最低的那块板决定。除了进行必要的培训，在工作中，如果项目经理发现成员有困难无法解决，开始可以指定其他人去帮助解决，而后逐步完善团队结构，让成员能根据需要自动寻找帮助对象。如果在1对1方式内无法解决，可安排一个讨论会(2-5人)来得到解决方案，同时如有需要还可以寻找组织内的相应资源参加。

　　以上是我在团队建设上的一些心得，希望能和各位同行进行交流。