项目经理在中国软件市场上偏年轻，另外一层意思也就是经验不足，造成市场上鱼目混珠的局面。笔者工作一年多后，负责一个项目时，对外也宣称是项目经理，多年后才发现当初的头街和自己的知识能力非常不匹配。

　　光懂技术和业务还不够

　　项目经理除了具有相匹配的技能经验和业务知识外，还需具备作为领导者的大局观。有两三年工作经验的人可能并不认同，以为自己是实战出身的，而项目经理强调的就是技能经验和管理协调规划。

　　大家是否注意到一个现象?这现象在北京、上海、广州特别明显，就是IT业中工作了四五年后的中高级人才，相当多担任过项目经理的人重新返校学习理论。那些书网络上都有，退一步说书店也有，为何回学校进修?因为，相当部分人本科时都没有认真学习。

　　笔者曾和十几个有这样经历的中高级人才聊过，发现他们返校的目的有两个：一是一纸文凭，二是提高自己看问题的眼光。用笔者的话来说，就是培养大局观——看待问题、分析问题、解决问题的大局观。

　　2003年底，笔者负责一个项目，手中没有可直接调用的资源，之前的不少模块都不被客户认可。笔者的同事出任此项目的项目经理，他脾气非常好，是公认的好好先生，技术和业务水平都在当时的笔者之上。

　　但他和客户在现场相处了一个月，竟然一个模块都没有得到首肯，反而被抱怨进度太慢。客户是垄断型的国营企业，态度不好，住宿办公条件差，提的需求多，又不断反复。项目组加班加点，客户还是抱怨不断，说好两个月后一期完成，结果一个模块都没有试运行。

　　公司后期顶不住压力，笔者被调去应急，做了两周多，把客户的一堆问题都解决了，客户给了比较高的口头评价。事后总结时，发现笔者同事不知什么原因，在项目推进过程中，竟然和客户一起陷于细节。客户不断提问题，于是不断修改代码，一星期下来累个半死，还是在做同一个模块。理由是这模块都没有做完，做其他的意义不大。

　　无大局观必陷入“题海大战”

　　大家或许会说：“大局观谁没有?完全华而不实，项目过程中问题无数，修改程序都要好几天的时间，甚至客户会增加无数的新需求或对之前的需求进行变更。任务都完不成，还大局什么?”

　　笔者的观点是，作为合格的项目经理，项目进行过程中，一定会有非常多的事情，但细节问题不应当摆在第一时间处理。应该每天先做最重要、最紧急的事情，再处理重要但不紧急的事，再接着处理紧急但不重要的事，最后才是不重要、不紧急的事情。

　　之前笔者的同事就是陷入了“题海大战”，事情一个接一个，没有轻重缓急，拼了老命看不到效果。笔者出任某项目的项目经理时，拿着公司给笔者开发好的半成品软件到客户现场，出发前，内部会议评估后，给了其中三个模块都是3人×1.5个月/模块的工作量。

　　笔者到现场一周后，先安排了时间和他们的部门领导及相关负责人演试程序，谈的都是大方向，即软件的业务逻辑和事务流程处理。具体的字段和细节都给办事人员做，到时项目组成员再和客户办事人员交流，修改程序使之更符合客户要求。

　　一小时不到，三个大模块都获得了客户认同，实际的工作量也就2人×一周的工作量，自然项目快速转入验收，全面过关。

　　项目失败后，项目经理会说非常多的原因，是这个人的错，那个人的错，却总是没有自己的责任。项目失败，笔者认为项目经理要承担一半以上责任，不然，有何理由拿着比项目组成员更高的工资、更多的奖金、更少的编程量?

　　如何做一个成功的项目经理

　　“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”如果项目经理没有大局观，做事不分轻重缓急，一概全做，不是一开始就决定了项目要走向失败吗?只是现实中，特别是中小城市都只想招个程序员，就算是遇到了有能力的项目经理，也只打算出略高于一般程序员的薪酬，于是公司的项目还是以老样子推进。

　　从笔者的经验来看，项目失败相当重要的原因，是因为需求没有控制住，最糟糕的就是需求理解在方向上出现错误，导致几个月的无用功。古语说“一鼓作气，再而衰，三而竭”，几个月的激情一瞬间被否定，除了作为项目经理的你因为责任重大，要努力工作弥补之外，其他的项目组成员谁还能有如此高的斗志?

　　如果一开始就能把握住大方向，在业务逻辑和流程方面不出现大的偏差，那具体细节错误只要指派开发人员修改好，任务就完成了。这样，项目就能非常好地把控住，整个项目的进度就会牢牢控制在项目经理的手里，而项目经理在人手充足时，乐得清闲。

　　差的项目经理领导整个项目组累死累活，忙得昏天黑地，但项目还是失败了;一般的项目经理，和项目组成员拼命修改、编写程序加班加点(不是工作量不够)，历经重重困难，项目才终于验收;合格的项目经理，和项目组成员正常工作，偶尔加加班(验收的那段日子要不断加班加点)，项目克服几次意外后完成验收;成功的项目经理，平时好像没有事情，时间一到，项目就验收了。

　　要做一个成功的项目经理，平时要注意养成看待、分析、处理问题的大局观念。笔者提出一些经验和建议，希望对大家在实际工作中会有所帮助。

　　①遇到问题时，先问自己是属于什么级别的，即问题的轻重级急。

　　②这问题能否不做，要做的话最迟什么时间可以完成。

　　③这问题如果一定要做，对整个计划会有什么样的影响，如果影响较大，一定要延期处理。

　　④在所有的问题当中，哪个最重要、最紧急，要优先安排处理。

　　⑤在项目进行过程中，一定要把握方向，特别是大方向不能出现偏差，这比人手资源不足还糟糕。

　　道理都很简单，只是在一线拼杀的项目经理和技术人员，往往因为工作量太多，深陷其中而不自觉，多了些失败的反面案例。