在Johanna的第一任管理者角色中，她只“管理”一个人。被管理的那人并不需要太多的管理。

　　他指导我如何管理的时候比我管理他的时候还要多。他及时阻止了我犯许多错误，这对我来说真是很棒的一次实践。

　　之后，在我的管理生涯中，我管理了一个15个测试工程师的“团队”。他们并不算是个团队，而是一个群体。我不知道为什么我上司要坚持称他们为一个团队，但是我的上司做到了。我的角色是使测试人员与项目良好的配合。我不认为我的角色是将工程师分配到项目中去，因为大家会长期呆在项目中。我不属于那种可以把人员如同棋子一样任意移动的管理误区中的一员，这也是为什么我认为我的角色是“牵线搭桥”的作用。

　　Johanna对于这个测试工程师群体还做了些什么呢?

　　与每个人进行一对一的沟通。有些一对一的沟通是每周都进行的，有些是每两周一次的。但我至少每两周都和每个人进行一次私人谈话。每两周我都一对一的与每个人进行职业发展对话。

　　召开每周一次的会议并且每个测试团队的人都会在组会上学到一些东西。这是一个社区实践的会议。有时是有关于技术实践的，有时是关于工具的，有时是关于项目管理技术的。由这个小组决定他们想要学习什么，由我来促进并推动会议的开展并促进他们学习。人们在会上轮番展示一些成果。是的，我也会去展示，有时候，我还会邀请公司中的其他人来展示。我们有个很长的清单，列满了要学的东西。

　　我确保每个人都知道其他人在做什么。但并不是通过一连串的进度会议来了解。我记录每个人的电子邮件的状态，整理它们，并通过电子邮件发给所有人。如果有人感兴趣的话，可以阅读它，如果不感兴趣，他们可能将它移到垃圾桶。我当时的想法是，既然他们都工作在不同的项目，他们可能会发现一些对方可能想知道的事情，我知道没有足够的技术能力，无法为他们解决技术问题。如果必要的话，我可以协助他们解决问题。可以提供信息，他们可以跟进。

　　我确保正确的人会被邀请到合适的会议中。这件事比听起来更加困难。有人不想去参加所有的会议，但却被邀请了。我必须确保正确的测试人员被邀请。

　　在最近一次会议上，Johanna认识了一个约有100名工程师的公司的CTO(首席技术官)，他想要一个扁平化的组织，他说“每个工程经理都应该能够管理15-20名工程师，以及他们所做的项目”。Johanna认为这很难实现：

　　你会发现我并不是在管理我清单上面的那些项目。除了上述的管理责任之外，我拼了命的工作，并且时间满满当当。我不能再这样做了，如果你问我老公的话，我敢打赌他会说我过去很忙。晚饭后我完成了手机屏幕上所有的事。当我需要的时候，我也会在晚饭后写报告，因为我白天没有时间。

　　我做了任何有用的项目管理吗?没有。我还能管理更多的人吗?不能了。而且肯定没到20个人。为什么?因为我需要时间每周和大家碰面。

　　为什么我能管理14个人?因为在这时我已经是一位有经验的管理者了。我一直在练习。首先管理一个人，之后三个人或四个人。再之后七个、八个。当我的群体里有九个人的时候，我发现对于一些人我不得不每两周进行一次一对一面谈了。我问那些更资深的员工他们是否介意这件事，他们觉得可以接受。但是如果他们资历尚浅并且需要辅导呢?这就会是一场灾难。

　　Johanna指出，不要有这样的理解误区：作为一个管理者，你能管理任意数量的人。如果你不关心管理的多优秀，你不能管理任何人，也没法做的很好。这个原则在在写代码和做项目中是同样适用的。如果你不在意代码的质量如何，你可以想写多少就写多少。但如果这些代码不能起作用，它们没有任何意义。如果你不关心自己对于项目管理的如何，那么你可以想管理多少项目就管理多少项目。

　　我不是在谈论微观管理。我是在谈论如果他人需要的话，我们应当提供指导。我们应该为人们营造一个学习环境，一个让人们可以学习的地方，一次每个人每周都能相互信任的机会。就是这样，我期待我群体里的人们能够把他们余下的时间都用来学习，对自己负责。

　　但是因为我们都是员工，而且我要对整个团队都负起责任，所以我们很忙。如果我没有抽出时间来进行一对一面谈，我可能已经很多个星期没有和人们见面了，那将是错误的。作为一个管理者，如果你管理超过九个人，重新思考一下你可以做什么。如果你不是每周或每隔一周进行一对一谈话的话，那么除此之外你又做了什么?

　　管理不仅仅是微观管理，而是创造一个每个人都能做到最好的工作环境。如果你太忙以至于不能做到这点，你是真的在管理吗?