许文龙虽然挂着董事长的头衔，这却是一个地地道道的虚位，简直就像英女王一样。对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么?”他想了想：“对呀!没有事来干什么?”于是，他很快一溜烟地开车离去了。

　　这个例子给了我们这样的启示：作为老板，既然你用了某个人，就应当充分相信他，放手给予他做事的自主性。诚然，像许老板这样不闻不问，未免太过极端，不过，在某种程度上，他的这一套做法还是大有可取之处的。

　　在管理领域众所周知的美国通用电气CEO韦尔奇的一个经营的最高原则：“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。反观国内的一些企业显然就缺乏了这份自信和乐观。据一份权威的调查分析报告称：“在中国企业每一层次上，80%的时间用在管理上，仅有20%的时间用在工作上。”对此，著名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是20%：80%的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照80%：20%的比例恰好颠倒。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。

　　由于很多企业在创业之初都是老板一个人说了算，事必躬亲，成了企业里焦头烂额的忙人。当企业发展到一定程度，老板的角色需要与时转换的时候，却由于长期以来的惯性或者因老总“揽权”的原因而无法实现，致使企业内部混乱，矛盾激增，企业发展遭遇瓶颈。

　　当企业处于不同的发展阶段时，管理者需要重新审视自己，做角色转换的尝试。如何演绎好管理人的新角色，如何真正处理好“管”与“理”的关系或者把握好这个度，便成为他们必须面对并解决的问题。

　　问题之一：揽权不放

　　家族企业在完成初始创业阶段后，随着规模的扩大，管理者“全面管”的角色应该过渡到维护外界关系和开拓公司市场工作上。然而有的管理者仍然难以改变“一人决策，万事把关”的习惯性管理行为。

　　当企业一些项目进度遇到阻碍时，他们常常运用个人的经验和专业技术，加以援手。诚言援手是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解决不了?若每到紧急关头都插手，留给下属从解决难题中学习的空间又剩余多少呢?身为管理人又有多少时间从事策略性工作?

　　问题的症结在于，管理者对于下属及员工缺乏充足的信心和信任，事事心存顾虑以至于揽权不放是他们对于员工办事不放心的表现。

　　首先必须要认识到，放权是必然的，不是主观的要求，完全是业务发展的内在驱动和管理者有限性管理的约束限制。

　　家族企业发展至阶段性转型期间，必须审视企业发展弊病，引入现代化管理模式，从内部为企业“换颜”。所谓家族亲信们执掌权利的部署换汤不换药，难以从内部根除神散形不散的假象，致使下属及员工对管理层缺乏信任，对企业缺乏使命感，难以形成具有号召力的企业文化，企业则难以企业化。

　　问题之二：包庇失败

　　这可能是每个家族式企业的管理诟病。管理者的亲信们因为与最高决策者的裙带关系，总有一种刚愎自用的处事态度而做出错误的决定或执行。在企业其他员工面前，管理者往往隐瞒或包庇他们的失败，任其屡错不改。如同长出毒瘤的病体，任之由之，不去根除，结果越长越大，甚至于到了难以挽回的地步。

　　管理者若如此，员工心如散沙，对企业缺乏信任与使命感，不能尽心尽力。家族式企业中，“三姑六婆”的设置如同隐藏的一股“恶势力”，与企业员工之间存在针对性地斗争。这股势力，如同一团嚣张的“火焰”，越扑越旺。火源掌握在管理者的手中，如果管理者能痛下决心关掉火源，给企业从上至下的透明度，企业中最昭显的?斗局面将会改善。

　　问题之三：职责误解

　　很多管理者，基于心理障碍，在委派工作时，应该放手的，却“抱着不放”。结果让自己分身不暇，在策略性工作方面没能顾全大局，好好发挥，同时剥夺了下属发挥的机会。

　　有些管理者，虽然会把工作下放，但下放时，又会犯上另一种通病，就是对下属的进度紧盯不放，或吩咐自己家族内部亲信对下属负责项目跟进。致使下属觉得不是滋味，坏的情况是，他们可能会以为自己力有不逮，士气因而大受打击。而管理者自己并不好过，工作时间一天比一天长。 至于下属，除会对工作缺乏投入感外，更甚者，会索性避开与领导沟通。

　　犯以上错误的管理者，还未能好好掌握管理人到底是个怎样的角色。他们应该了解，一个企业的管理层，是有别于一般职位要求的。管理者的责任除了要统领员工完成公司发展的目标外，亦包括发挥下属的潜质及提携下属，这些无形的贡献，将回报于公司的良性发展。

　　一个制度完善、分工明确的现代化企业，有健全的职能部门作为支撑。管理者如果能给予企业各职能部门应有的权利和信任，才能发挥企业整体作战的实力。否则，形同虚设，孤木难撑。

　　问题之四：缺乏沟通

　　任何人内心都抵触批评，普通员工与管理者无一例外。

　　工作中，对下属和员工需要提出改进意见时，管理者应抱善意态度。例如“你近期的表现很好，我有信心你将有更好的前景，所以让我们讨论一下你在哪方面最缺乏信心……”便是一种正面的开场白，让员工在一种虚心求上进的心态中接受管理者的意见。

　　至于恶意的批评，是管理者的大忌。“有没搞错呀，真是太不像话了?”“都不是我要的东西，我不管你用什么方法，总之先改好再交给我。”这些措辞恶劣的评语，除缺乏建设性外，对员工造成信心打击，使他们在惊慌失措的情绪中失去斗志。

　　管理者就像老师，员工如同学生。老师知道因材施教，学生才会在恰当的学习方法中得到进步。作为管理者，对下属因该“了如指掌”，知道哪些人具备什么样的才能，适合什么样的职位，能作出何种贡献、创造哪些价值，这样，管理者才能让员工人尽其才。这其中，和员工必要的沟通非常重要。

　　沟通之余，也应多了解员工的需求。员工在希望自身能为企业创造价值的同时，也需要企业的回馈来证明他的价值，这不仅仅是一种激励。

　　真正的管理者，不一定自己能力有多强，只要有信任，懂放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的价值。