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　　项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念性技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。

　　一些重要的人际关系技能，包括：

　　􀂄 领导力;

　　􀂄 团队建设;

　　􀂄 激励;

　　􀂄 沟通;

　　􀂄 影响力;

　　􀂄 决策;

　　􀂄 政治和文化意识;

　　􀂄 谈判。

　　1 领导力

　　领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。

　　在一般的定义中，领导力是指通过他人来完成工作的能力。

　　尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。

　　尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。

　　在整个项目中，项目团队领导要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。

　　PMBOK 认为领导和管理对项目而言都很重要，二者不可或缺。如果在项目运作过程中只侧重其中一个方面，则极有可能造成不良后果。在项目中，管理主要关心持续不断地为项目关系人创造他们所期望的主要成果，而领导则涉及：

　　确定方向——确定发展目标及实现该目标所需的战略措施。

　　统一思想——通过言行让项目参加者理解项目目标，为实现这一目标协同努力。

　　激励和鼓舞——帮助人们尽其所能，克服变革过程中遇到的政治、行政官僚和资源障碍。

　　对一个项目，特别是一个大型项目，一般希望项目经理同时是项目的领导。但领导人员并不仅限于项目经理：它可能在项目的不同阶段由不同人担任。

　　2 团队建设

　　团队建设是指帮助一组人本着共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。

　　团队建设活动包括任务(建立目标、定义和协商角色与程序)和过程(为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为)。

　　强化团队建设的通常做法：获取高层管理者的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可和道德规范，建立团队归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等。

　　团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行或在团队建设中融入新内容

　　3 激励

　　项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。

　　项目的全面成功依赖于项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。

　　项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大程度的自我满足。

　　这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报以及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。

　　4 沟通

　　沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。

　　项目团队内部以及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通，都至关重要。

　　开诚布公地沟通，是达到团队协作和高绩效的有效途径。

　　它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。

　　为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格，还应了解文化背景、关系、性格以及总体形势等。

　　项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些信息、需要接收哪些信息，以及需要使用哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。

　　应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格(如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的，等等)，以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。

　　倾听是沟通的一个重要部分。积极有效地倾听，使人们能洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。__

　　5 影响力

　　影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。

　　影响团队成员的原则有：

　　􀂄 以身作则，始终表现出责任感;

　　􀂄 使决策过程透明;

　　􀂄 灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整;

　　􀂄 巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。

　　6 决策

　　常用的4 种决策方式是：命令、咨询、协商和掷硬币(随机)。

　　影响决策方式的主要因素有4 个，即时间限制、信任程度、人员素质和接受程度。

　　项目经理可单独决策，也可允许项目团队参与决策过程。

　　项目经理和项目团队有时会使用决策模型或过程，如以下所示的6 阶段模型：

　　1.问题定义——充分探究、理清和定义问题;

　　2.问题解决方案产生——通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案;

　　3.从创意到行动——确定评价标准，权衡备选方案的正反两面，选择最佳方案;

　　4.方案行动规划——获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用;

　　5.方案评估规划——进行事后分析与评价，总结经验教训;

　　6.对结果和过程的评估——评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况(是前一阶段的延伸)。

　　7 政治和文化意识

　　在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治问题是无法避免的。

　　巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之，如果忽略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。

　　今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。

　　理解并利用文化差异，项目管理团队就更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。

　　文化差异可以同时表现在个人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。

　　管理文化多样性的一个有效途径是，了解不同的团队成员，并编制良好的沟通计划(作为整体项目计划的一个部分)。

　　在行为层面上，文化包含了那些独立存在于地理环境、民族文化遗产，或者通用与独特语言中的行为和期望。

　　文化能影响工作速度、决策过程以及未经充分规划就采取行动的冲动。

　　文化可能给某些组织带来冲突和压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。

　　8 谈判

　　谈判是指与利益相同或相背的人进行会谈以期达成妥协或协议。

　　谈判是项目管理中的一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。

　　有助于谈判成功的技巧和做法：

　　􀂄 分析形势;

　　􀂄 区分想要的与需要的，包括他们的和你自己的;

　　􀂄 关注利益和问题，而非立场;

　　􀂄 索取高、给予少，但要符合实际;

　　􀂄 当你做出让步时，要表现得好像是在退让某些有价值的东西，而不是简单放弃;

　　􀂄 一定要保证双方都感觉自己赢了。这是一种双赢的谈判。永远不要让对方在离开时觉得自己被占了便宜;

　　􀂄 认真地倾听，清晰地表达。

　　9 参考文献

　　Covey, S. R. “Seven Habits of Highly Effective People”, A Fireside Book,

　　Simon and Schuster, New York, NY.

　　Dinsmore, P.C. “Human Factors in Project Management (Revised

　　Edition)”, American Management Association: New York, NY.

　　Levin, G. and Flannes. S. “Essential People Skills for Project Managers”,

　　Management Concepts Inc., Vienna, VA.

　　Verma, V. K. “Organizing Projects for Success”, PMI, Newtown Square, PA.

　　Verma, V. K. “Human Resource Skills for the Project Manager,” PMI,

　　Newtown Square, PA.

　　Verma, V. K. “Managing the Project Team”, PMI, Newtown Square, PA.