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　　项目经理主要面临的两方面问题，一是“二手权力”、另一个就是“兼职手下”。那解决问题，也要从这两方面入手。

　　首先，将项目经理的二手权力，变成一手。对于任何项目，都要进行分析，如果项目非常重要，就需要为此项目组建组织，由项目经理作为这个组织的最高管理者，只有在组织机制的保证下，项目经理才能更好的开展工作，才能保证项目的顺利实施。作为一个管理者，面对一个项目，首先要考虑的就是，能否单独建立团队去执行，只是完成一个项目的最优选择，如果这个问题解决了，那“兼职手下”的情况，也大都能解决。

　　当然，单独组建团队，是非常理想化的。很多情况，某个项目只是临时性的，或者短期的，因此没有长期组建组织的必要和意义，这类项目要求项目中的各个成员，必须待在原有部门中。如果是这个情况，那项目经理的人选，就一定不能是一名普通员工，项目经理一定应该是项目成员的共同领导，这样的项目经理，对完成这个项目而组成的虚拟团队和项目成员的工作效果，才有推动力和控制力。说的通俗点，就是，如果不能单独组建一个团队，那就要项目成员共同的领导，来担任项目经理。

　　例如上篇博客中讲的例子，一个项目，需要A、B、C三个部门中的a、b、c来完成，这个项目，就应该由A、B、C三个部门的共同领导来担任。而这个共同的领导，一般都是级别比较高的领导，这样对项目成员有组织赋予的行政权力进行约束，就可以保证项目的良好实施了。从管理实践角度讲，项目经理主要完成的就是两方面工作，一个是保证资源，一个是跟进进度。资源和进度的细节情况，如果这样的高级别的项目经理没有足够的时间去了解，可以责成一个专人----我们就叫项目助理吧----来完成。

　　讲到这里，可能有人会说，既然可以找项目助理，来了解资源和进度情况，那为什么不能让项目助理去保证资源和推动进度，来做项目经理那，可以由A、B、C三个部门的共同领导给这个项目助理授权，变成项目经理嘛。这点很关键，一但进行授权，那这个权力就变成二手的了，而A、B、C三个部门的共同领导担任项目经理，他对A、B、C三个部门的成员都有行政约束力，是一手的权力，所有人都会尽力去完成的工作。因此，当跨部门推进项目的时候，项目经理一定需要是项目成员的共同领导，其他人只能做一些辅助的工作。这点就辛苦A、B、C三个部门的共同领导了。这也是组织模式的必然要求。开展工作的时候，要符合组织的规律，任何人都无法凌驾于组织去开展工作。

　　如果项目成员，都不能满足有一个共同的领导，或者这个共同的领导级别太高，而且不愿意管理这个项目，那就要研究项目的设置问题了。应该将项目分解，可以由共同领导担任项目经理的部分，作为一个项目。将一个庞大的项目，拆解成几个小项目。

　　还例举前文的例子，A部门又属于甲部门，B、C两个部门，属于乙部门。甲、乙两个部门的共同领导是总经理。理论上将，这个需要A、B、C三个部门中员工协同完成的项目，就应该由总经理担任项目经理，如果总经理不愿意担任这个项目经理，就应该将这个项目拆分成可以独立评估的两个部分，一个部分由甲作为项目经理，一个部分由乙作为项目经理。如果这个项目各个岗位协同性非常强，不易分割，无法独立评估，那最好的方式就是由总经理担任项目经理。

　　解决了“二手权力”问题，现在要来解决“兼职手下”的问题了。这个问题，相对于权力的问题，要比较好解决，重要程度也相对较低。换句话说，如果权力问题解决了，即使手下是兼职，对项目的影响也不是很大。当然，在项目组建时，还是要考虑，尽量合并相近的工作，由专人来完成专项工作。例如我接触的一个项目的开发，原来是门户界面程序员甲开发，甲同时开发其他项目的门户界面，后台系统乙开发，这个人同时开发其他项目的门户界面，短信网关丙开发，丙同时开发其他项目的网关。这样效率就很低，经过研究，将甲乙的工作都由甲完成，而甲的其他工作，交个其他同事完成，即让甲专门开发用户界面和后台系统，这样效率大大的提升了。

　　总结

　　作为一个优秀的项目组建，如果能将“权力”和“手下”两个问题，同时解决，那是最好的情况，即项目经理具有对项目成员的行政权力，同时项目成员也都是专职从事该项目。这也是项目组建时候的一个努力方向，如果有这种可能，希望各级领导尽量采用这种方式去组建项目团队。当不能道道这种理想的状态时，首先考虑解决权力的问题，只要能保证项目经理是项目成员有共同的领导，即使这些成员仍然是兼职从事这个项目的工作，也可以相对较好的完成该项目工作。但是，这个情况的后果，可能是这个项目得以顺利实施了，而项目成员从事的其他项目，受到了影响。