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　　昨天和一个项目主管沟通了一些事情，他百思不得其解。于是发邮件表达了一些心情。我认为这属于一个技术人员提拔到管理岗位时，自己的管理意识没有觉醒的典型现象。隐去具体信息后，和大家分享。

　　to me：

　　我会尽快整理出学习和计划文档，对组内进行更切实际的管理，争取早日见到成效。

　　当时的情景是某项目经理一直在下压任务， 而且一直强调一出问题就直接找我，就是我的责任，我当时就觉得太有压力了。说实话，这个项目现在是在我的管理之内，但是也只是暂时管理，职位、待遇什么也没有，说白了我就是一个普通的员工。

　　我很清楚记得老大以前谈话时说的话，“先做出来，才能要求什么”说实话，这个项目什么事情都是我一个人做，出了问题也是我的责任，我不知道这个算不算“在做”，但是看迹象个人也没有什么进展，有的时候难免会有一点情绪。

　　只是想起来了，跟老大抱怨两句，当做一次组内谈话吧，最后只是想说，领导放心，从我来公司到现在，很多项目都是我主测出来的，不管过程怎么样，最终肯定不会给团队抹黑。

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　　我的回复：

　　实际上你的管理意识并没有觉醒。你能说出来几个产品经理在团队管理、项目运作方面各自的优缺点么?针对此产品经理的这种类型的风格，你应该怎么配合或接受?

　　不给你待遇。没给你升职，是因为你一直没有做出一个管理者的工作成绩出来。一个人单兵能力很强，但是你带了三个人，如果他们都没有提高，还是要依靠你超长发挥，一个人搞定了2.5个人的工作量，其他三个人搞定1.5个人的工作量。这只能说是你的失职，所以也永远不会把你提高到一个管理者的岗位上来。

　　关于责任，希望能正向理解，不要学习某些人那种推诿的借口的方法。项目出了问题，第一责任人是项目经理，如果是测试出了问题，第一责任人是你。这是毫无疑问的。但是承担责任，要分清楚主责和监管责任。你把所有的责任都理解为针对你一个人，是错误的。但是另外一个极端，你把任务都分下去，试图让自己一点责任都没有，也是错误的。

　　你可以理解为你是翔阳队的藤真，一边是核心，一边是教练。你需要提高自己作为管理者，教练的技能。怎么指出成员的缺点，并督促提高?怎么提高大家的测试思路，要不要定期的组织排查问题的分享?针对比较皮实的人，怎么才能让他们听进去做出来?不要以为一个单纯的名分，就能让所有的人心服口服。这应该是先做出来的本意。比如下副本，帮派认命的队长，如果自己站不住，反而会让团队情绪更大的。

　　关于领导层不管此项目，原来我说过，大致如下：当管理组要求你的团队写用例时 ，你就会说：项目经理说最近赶项目，可以不用写用例。——是不管，还是管不了?希望能认真的思考一下。我们需要的是能有自己独立意识，能协调沟通的管理者，而不是一个用左边的理由拒掉右边，用右边的理由封死左边，导致进度/质量分歧越来越大的管理者。目前是一个现状，肯定是双方的问题。依赖别人先做改变，无疑是难度系数较大的方法。

　　正向的理解一下，每一个主管的提拔，都是先尝试带了一两个项目之后，如果合适才提拔的。聚焦到核心问题，做管理者应该做的事情。

　　无论如何，自我的管理意识都必须觉醒，希望能把握好现在的机会，通过多种管理方式来提高团队的成熟度。

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