该帖子同步发自：(飞眉的博客  访问该博客)

　　转自:http://www.folo.cn/user1/11874/archives/2007/37269.html

　　项目经理的职责，可能在每个行业/每个企业都多少有些差异，但是我认为，不管怎样，项目经理的定位首先是个“经理”，是个管理者，主要职责当然是管理，那么管理的职能又是什么?法约尔的定义是：计划、组织、指挥、协调与控制。因此项目经理的主要职责就应该是作为项目层面的最高长官，围绕项目计划的制定、项目团队的组织与发展、项目工作的指挥、项目资源与人际关系的协调及项目状态的控制，项目层面重大事务的决策者等等，当然项目经理还有一些别专业的工作。但PMI的观点认为：项目经理的主要精力90%以上应该放在沟通协调上，我想这是道理的。

　　当然以上说的只是理论上的，实际中的项目经理的职责可能差异比较大，特别是国外一些先进企业的项目经理与国内企业项目经理职责差异比较大。最近两年，公司业务发展比较快，项目经理人才缺乏，于是从爱立信、西门子等公司招聘了一些外籍的高端项目经理，但这些项目经理来到公司后，“玩不转”，为什么?因为我所在的公司是一个弱矩阵组织，项目经理相对职能经理而言，比较弱势，在一些资源的沟通协调上，必须要项目经理亲自去，还要费很大力气。因此，我公司的项目经理除了项目管理外，更多的精力放在了一些琐碎的沟通上。有部分项目经理的项目管理意识比较弱，就直接成了实施经理，一心扑到项目现场去监督实施，甚至亲自操刀，而忽视了管理的职能，给项目带来极大的风险。而外籍的项目经理呢?按照他以前的经历，他主要是管理的职能，也就是做好项目计划，分配好工作后，就监控计划的执行情况，具体的工作是不需要做的。因此，这些外籍项目经理来到我公司后，他意识中的职能与现状差异比较大，因此就很难“玩转”。我公司项目经理这种状态的一个后果就是，项目组织比较复杂，项目经理之上还有CPO(首席项目官)，其上还有项目总监，最上层可能还有项目管理团队与SPonsor。这样的复杂的组织，项目经理没有太多的决策权限，很多时候，“什么事情都得请示”。这可能完全不符合项目经理是代表公司与客户的唯一接口，是项目的最高长官或者项目层面流程的OWNER的原则，但这是国内很多公司的现状。当然说到一些项目组中项目经理与项目成员职责不清，那是属于项目组的分工问题，用项目管理的语言说就是没有建立清晰的界面与RAM矩阵。

　　平常我们看到“国外项目经理年龄比较大，国内项目经理非常年轻”“国外公司的项目经理很牛，国内项目经理是个小媳妇。”这也因为国内项目经理的管理职责比较弱(决策权都没有，管理职责当然就弱。)因此任命一个项目经理比较简单，往往就看其业务能力如何，比较年轻化，也没什么特殊地位。而国外企业的项目经理的管理职责比较强，而要承当管理职责的人，一般资历要求比较高，不但业务方面比较精通，领导力比较强，而且在人际关系技能上要求熟练。这样的高要求才能做项目经理，其年龄自然比较年长些，地位比较特殊。比较下国内公司与国外先进公司的项目经理职业发展通道归类也可以看出，国内的项目经理基本归属于技术或专业类通道，而国外先进公司一般将项目经理职业通道独立或者归属于管理类。(如爱立信的项目经理能力模型中，项目经理的能力要求有四个方面：一、核心是内在素质，二、一定的专业技能，三、商务能力，四，人际关系技能等，项目经理的职业通道归属于管理类，其发展通道为一般技术人员、项目计划专员或项目助理、项目经理、资深项目经理与高级项目经理，西门子有单独的项目经理职业通道，项目经理职业发展分为一到六级。)

　　所以，要讨论项目经理该做什么，不该做什么?简单的说，就看你公司的工作说明书，有规定的就应该做，规定的做好了，其他的爱做什么就做什么(只要你有精力)。不该做的就是把本职工作没做好的，就去做别的工作。但如果一定要回归项目经理本质的话，我认为项目经理首要要做的就是作为一个管理者的职能，管理者职能做好了，可以根据自己的能力特长去兼职一些工作。不该做的就是千万别“本末倒置”，忽视了管理者的工作，而到处救火。