随着过程中的基本活动或子过程的复杂度提升，下一环节成为了上一环节的“客户”，而活动/子过程/过程中的交付也形成了一种“服务”，因此项目管理中的质量管理领域也逐步关注“服务质量”。 有效科学地管理“服务质量”，将对项目质量起着关键的作用。

　　1. 浅谈服务

　　服务是指在约定的范围、时间、成本与可控的风险内，去满足客户需求和超越客户需求的过程。要做好服务，首先必须明确我们的客户是谁，我们提供给与客户服务的约定范围，在有限的时间内提供服务优先级别，服务过程中操作过程上的风险管控等。

　　2. 浅谈质量

　　质量，在 ISO9000 体系中国际标准的定义是指我们满足客户需求的程度。我个人的理解是分成质和量两部分。质，就是平常说的品质。如果使用繁体来展示，就是品質。品有三口，即需要口碑。質含“斤”和“贝”，都是货币的含义，即需要“斤斤计较”，考虑关注成本。量，是指差距与程度。质量，通俗来说，可以描述成为我们提供的服务和预定协议的服务标准之间的差距。质量好不好，其实就是看这个差距有多大。在此，会有几个关注点，第一就是需要和客户约定服务标准，服务标准一般以合同形式展现。只有知道标准的基线，才能知道每次提供服务与标准基线的差距，是未按约定达到标准，还是已经超额满足标准。其次是可按不同维度分类，如分类成为vip 客户、内部客户、外部客户等等。第三就是客户需求有明确的需求、行业管理约定的需求和隐含潜在的需求。要提高客户满意度就需要管理好客户的需求。

　　3. 提升服务质量的关注点

　　在谈完个人对服务质量的理解后，即可提出如需提升服务质量的关注点，主要如下：

　　a) 明确客户范围。考试大论坛

　　b) 明确服务范围。哪些服务是在约定服务范围内，哪些服务不在约定服务范围内需清晰，最好有文档制度化。

　　c) 制定服务目录。服务目录可以把一项复杂的业务服务细化拆分，让客户像在餐厅享受菜单点菜服务一样舒服。这里服务目录，可以分为外部和内部两种。如把边界定义在部门内部，那部门内部的服务目录是内部的操作过程与子过程活动的清单集。而外部的服务目录则是针对外部门制定的，让各部门明确每过程、每岗位的提供哪些服务，约定的所需时间，和需要提供哪些材料作为前置任务条件，最后的产出物是怎样的。

　　d) 签订服务级别协议。通过制定服务目录，明确了我们的服务范围后，可以和客户部门签订服务基本协议(Service LevelAgreement，简称 SLA )。这点在我们企业内部估计实现起来有难度，但如果服务的范围和标准没有书面的约定，那客户(目前主要是内部客户)的期望或评价则属于一种无参考基线的主观个人感受，是不可预测与不可控的。同时，根据边际效应递减原理，在没有约定标准下提供服务时候，针对同一服务标准，客户的满意度会逐步下降。就好像如果我们每天以加班形式到晚上 8 点提供服务，客户经理就认为是正常的工作模式。如果仅某天加班到 7 点，客户经理还投诉我们响应太慢提前下班。

　　e) 服务分等级响应。 由于目前部门人员编制是固定的，因此人员在正常工作时间内的最大业务承受能力在一个固定短周期内也是一个固定值。在有限的资源下，不可能无限度地响应所有的“紧急、重要”的服务。同时，这里的“紧急”和“重要”服务，如果不能清晰地量化书面明确，那必然会出现客户部门称每一个服务都是最紧急的和最重要的。如果某服务响应低于客户经理的期望，那必然会出现投诉。而从整体角度考虑，在有限的资源下，无清晰明确书面确认过的分级响应机制，必然会导致服务质量大幅度下降。服务分级，其实是为了更好的把资源放在约定的最优价值的客户上，提供给客户更好的价值，当然同时获取更高的利润。

　　f)服务体系持续改进。过程、客户范围、服务范围、服务等级、服务质量需要进行 PDCA 的持续改进。过程、客户范围、服务范围等等都需要为业务进行服务，提供最好的支撑。因此需要是随着市场变化业务变更而进行更新的。每季/每月/每周可以针对服务体系进行审计评估和优化，保证服务体系的有效性。