该帖子同步发自：(schiler的博客  访问该博客)

多年的房地产从业经历，我体会最多的就是不停的被领导要求加快进度、降低成本、不要出质量问题，这其实也是项目管理的三个目标——进度、质量和成本。而多年之后，我发现我所管理的项目或者说工作，有些成功了，有些并不成功或者说失败了，究其原因，我感觉其根本在于需求没有得到很好的满足。所以，在后来的工作中我比较注重需求的了解、分析和管理，但是客观地说，做得并不理想，因为首先，这方面的工作涉及到很强的沟通和社交方法，这点我的能力有限，尤其是对一些项目的参与者、干系人有意无意的隐瞒需求，甚至误导，我更是一筹莫展。但是正因为如此，我更加努力地在这方面进行改进。

首先，我会将项目的相关方面进行分类。比如分成政府部门、设计公司、承包商、供货商等，这种分类还会细化，比如政府部门还会细分为规划、土地等，承包商细分为总承包商、消防、人防等。这些分类有助于对各方需求的分析和管理；

其次，采用正式、非正式，书面、口头等方式，与相关的人员进行沟通，从进度、质量、成本等方面进行沟通，了解各方需求。这里尤其要关注公司高层对项目的期望、客户对项目的要求。这些了解最终要体现在项目的总体开发计划中，并在项目启动阶段以项目管理指标（亦就是PMI所说的项目章程）的形式与各方达成共识。但在这里需附带说明的是，作为开发商，我们的需求也要根据总体计划地安排，对其他各方提出我们的要求，这种要求应当在招投标时给愈明确，而不应该在签订合同之后再去与投标方研讨，以避免招投标与合同实施时发生偏差，造成后续工作的冲突和矛盾（以我的经验，这种情况非常普遍）。而这种要求如果能踢得越详细，对于后续工作的帮助越大。

最后，这种需求是不断的补充、丰满、详细，并且会发生变化，我会努力使自己密切关注需求的这些变化。

总之，需求管理是我觉得最为困难，但也最为重要的一项管理工作，他是我们建立计划，达成共识，并共同努力的基础。也会使我今后项目管理工作中的一项重要工作。