[编者按] 项目管理不仅仅是一场技术和管理的较量也是项目管理各方之间的心里较量。本文从心理学角度分析了项目经理、程序员之间的“心理对抗”，希望可以对项目经理的项目管理工作有所帮助。

　　【IT168 专稿】当大家提到项目管理的时候，很多人总是会说计划、管理、人员、资源、任务……从来没有人提到过“心理”这个词。温伯格的《程序开发心理学》让我们探触到了程序开发者的心理，但这还远远不够，由程序开发心理学延展开来的项目开发心理学（至少包括投资者心理学和客户心理学）更值得研究。投资者心理学、客户心理学和程序员心理学、项目经理心理学，这四个心理学合起来构成了完整的程序开发心理学。

　　IT项目中四种人（项目经理、程序员、公司管理者、客户）的四种心理之间相互碰撞形成心态对抗，如果处理不好，结果很可能导致项目面临危机，而如果处理得当，也可能让濒临绝境的项目起死回生。因此心态对抗或者叫心态分析也就成了研究项目经理心理学的重要内容。本文主要探讨项目经理心理学和程序员心理学之间的对抗分析。

项目经理角色的心理分析

　　对于程序员这类技术人员而言，他们一般认为项目经理应该是个技术角色，而不是单纯的管理角色；而在常规定义中，项目经理则恰恰被认为是管理角色，而不是技术角色。这种角色定义的差别使得程序员与项目经理之间的冲突变得非常激烈。

　　项目经理经常会遇到这样的问题：三个人负责一个项目，项目经理应该做什么？在另外两个人总是意见不合时，项目经理该怎么办？作为项目经理，手下的人不拿你当回事，怎么办？ 如果一个团队中的程序员素质都很低，如何管理？

　　项目中常常遇到这样的人，导致我们项目时间拖延：

　　A 每天满脑子都是谈恋爱，下班就去拍拖了，虽然白天工作还是很认真负责的，但是一点也不思进取，得过且过心态严重。
　　B 对待工作很积极，也有不答目的绝不罢休的精神，就是很容易忘事，即使反复强调了几十遍的事情也会忘记，而且从不按需求来做事，只凭自己的心情，对客户的要求不管不顾。
　　C 心理年龄很小，做人做事都像小孩，说话做事都不计后果。老是闹得同事哭笑不得，有时候很想扁他，但看他还是小孩，就不跟他一般见识了。对待工作认真负责，虽然有怨言，但是还是100%的按照需求来做事。最严重的缺点就是极端不思进取，有平平淡淡才是真的人生观，多种激励方式对他来说都是肉包子打狗。
　　D 什么事都不想做，认为每天只要人到公司，就可以直接拿工资了，别人叫他做事，他不停的抱怨，说同事都有毛病。但是他很听关系较亲密的同事的话，只要跟他把道理讲通了，他还是会全力以赴的工作的。

　　学而优则仕！在软件行业中，你的技术水平比别人高就会受到同行的认同。这种传统观念在这些先天技术崇拜症的技术人员心中被大大强化，于是更增加了非技术人员作项目经理的难度。另外，加上有很多在中小公司的项目经理本人的项目经验很少，也不懂得如何协调关系，就使得项目经理更加难以服众。

项目经理的一个主要职责就是计划管理并按照计划协调项目进展，但是在软件项目中程序员往往既是设计者，又是实施者，因此在对项目进度的把握中，如果项目经理自身没有比程序员更强的技术根底和经验，那么他不可能比程序员对这个项目的计划进度把握得更准确。而即使有这样的技术根底和经验，往往在自己不做开发的情况下，也难免造成这种估算偏于理想化，也就是估算的时间偏短或者拿自己的开发时间来计划普通低水平程序员的开发时间，而在这种开发时间内这个普通低水平程序员是做不出来的，于是就使得项目的估算工作量偏小，结果也带来了程序员和项目经理之间的不和谐。

程序员角色的心理分析

　　软件项目中程序员是主体，软件项目的各个阶段都是程序员来完成具体工作。而国内的程序员是以硕士、本科或者大专毕业生为主，基本上都是受过高等教育的人群。这些人一般都有较强的个人自主性，大部分都是因为兴趣走上了这条职业道路，所以，尊重这些人的自尊心和自信心则显得尤为重要。

　　程序员由于自身具有较高的素质，他们对自己的看法也有较强的执著性，因此要轻易改变这些人的想法和观点是相当困难的。他们更期望能够在有一定保障的条件下进行新的技术探索和新产品开发，尤其愿意做一些其他人没有做过的项目或者没有解决过的问题。

　　程序员也有一定的层次划分，因此这里面也有一些人是贪图享受的，只希望借着程序员的名声获得一些看上去似乎相对较高的收入，而进入以后才发现，完全不是自己想象的样子，于是就开始自甘平庸或者很快转行。

客户和投资者角色的心理分析

　　对客户而言，最关心的问题主要是项目开发团队派出的需求调研人员是否能让他看得更顺眼，产品开发出来是否好用，是否既能提高效率又能节省人力。

　　对公司而言，除了关心收支问题以外，还会考虑团队的稳定性，比如，一个公司开发人员只有6个人，如果走3个人，又新招3个人进来，公司的技术实力就会发生很大的变化。如果6个人全换了，公司的技术实力就由新来的这6个人决定，公司的管理者（或者称为该项目的投资者）常常会产生这样的疑问：怎么能够使公司的技术实力不随技术人员的变动而变动？或者尽可能的减小影响？

　　同样的这个问题，山东一家公司的总经理也问过我，他甚至对我说，他好不容易把人培养出来了，结果个个都敢和他叫板，让他每天都睡不好觉，天天都在担心人走了怎么办？他说，虽然他那里的技术人员都有“备份”，但是这些“预备役”人员大部分年龄偏大，现在都在做管理事务。

同感！
顶一下