问：你在书里提到，你刚上任当个年轻CEO时，你找对人的成功机率是50％，后来是75％。这中间的增加是为何？
答：是因为经验。我以为你要问我：“为什么我做不到100％!?”（露出惋惜我们没有问出具挑战性问题的表情）

问：为什么？
答：因为即便你有再丰富的经验，都还是会犯错。也因此，我常跟人说：“你看，连我都只能做到75％的成功率，你们有什么好担心的呢？”有的人怕丢脸，所以找错人也不愿承认，即便那个人表现并不好，但是却假装说没关系，而你留下了这个人的原因只是因为不要丧失颜面。
有些人是会跟着组织成长，可是有些人就是没办法。

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建立团队：
只靠自身能力去发光的主管，绝对比不上让数名属下同心打拼出的成绩闪亮
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问：你识人的成功率从50％提升到75％是因为经验，真的只有经验吗？还是有其它独特的因素？因为有很多台湾的企业领导人也都很有经验，但他们觉得找人仍然很困难。
答：你必须设法找出正确的模式，如果你反复检视，你一定会找到一个有效的发掘人才模式。而这些应该要变成你的自然反应。想要将人才培养深入组织文化，的确是个困难的过程，这就是为什么在中国，有些人会认为我的方法太超乎想象了，或者说“我不喜欢这样”或是“我是老板，我知道该怎么做……”他们可以有他们的做法，我并没有不同意他们，我只是陈述我自己想要怎么做。
我相信管理方式没有唯一一套圣经（Bible），有的只是方法（method），你可以采取我的方法，但还是要变通、还是要加入你自己的方法，没有人有绝对的答案。

问：你有这么多热情去发掘人才，这是天性与天赋，但并不是所有的管理者都能像你一样？
答：但这就是你的任务啊！（加重语气）就是你的任务！你就是要为公司各阶层找到好的领导者，如果你知道找到对的人才就能够改变公司，你干嘛还要把时间浪费到别的地方去？
我认为这已经变成我的一种生活方式。我想要看到最好的球员组成最好的队伍，并且赢得胜利。这在商业上也一样。你必须要想每天上班都是和最好的团队工作。当你相信这些，你就会觉得整天这样做是好的。
我常见到年轻管理者的错误，你可能也会在台湾看到同样的情形，就是他们从学生时代就一直争取自己的表现，等到他们进入职场，也不断争出头，然后因为表现好被晋升为管理阶级，但他们却没有了解中间的转变。
因为当你变成管理者，你必须能认知：一个好的领导者，不再是要争出头，而是因为属下的好，才让我变好。因此做为一个管理者，要乐于看到别人比自己更好，要乐于看到属下被晋升；“看到你鸿图大展，我感觉很好。”这就对了。

问：但是当找到一群好的人，结果公司环境却是次一等的，如何留住人才？是否应该要先建好一个组织系统，再找好的人进来？
答：人才是最优先重要的，人对了，组织就会对。只跟着书本中的策略、组织走，终究是无用的。人才是策略的第一个重要步骤。

问：问题是要如何塑造一个梦，让好的人愿意追随？
答：你给他们最好的工作、好的薪资、告诉他们做什么，给他们自由，让他们拥有全世界。你的工作就像撒下种子，你要给他们好的养分、水分，就能长出好的花朵，给不好就长出不好的花了。人才就像种子。

问：但许多中小型公司并没有这么多资源，他们应该放多少比例在人力资源这上面？
答：他们或许没有好的训练中心，但是他们可以有一个关心他们的领导者，他们会感觉到。他们会知道他们的领导者不只希望生意（business）成长，也希望他们成长。
别感觉我说的好像是好好先生的样子（微皱眉头、用手摸耳朵）。我讲的是一个希望建立一个最棒团队的领导者。他会把资源放在他们身上。别以为这是一个关心、温暖、像兄弟般的领导者，不！这不是我谈的。我讲的是想要人们成长、成功的领导者。我们希望的是公司与人能变成功！

问：除了培养人才之外，管理者还有什么重要的工作？
答：客户！他们得出去，接触、感觉、闻闻看内部与外部客户。他必须要出去跟基层员工谈话，了解“对我说的话，你感觉如何？”他必须确保在他漂亮办公室里讲的每一句话，基层员工都能感受到。如果总裁讲的话，在报纸上刊出来，但当他去上班的时候，没有人感受到他所说的，这是个灾难。一个执行长必须确保他建立了清楚的使命（mission），公司要往哪里走。所以每个员工都能了解“这就是我们要做的”。

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鼓励改变：
过去当人们失败的时候，我们甚至举办庆祝会，因为他们尝试了
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问：台湾成熟的大公司过去追求规模成长，去中国大陆设厂，取得低成本，但毛利越来越低，他们如何在规模成长遇到困境时，增加他们的价值成长、增加企业价值呢？
答：他们要把奖励创新放入文化里。当有人发展出创新的想法时，要像英雄一样的奖励他。你想改变文化，但你必须将奖励制度调整得跟你所希望企业发展的方向一致。

问：要鼓励创新，是否也等于要容忍失败？
答：是的。这是文化的一部分，过去当人们失败的时候，我们甚至举办庆祝会，因为他们尝试了。人的习惯是避免风险，所以你对愿意改变的人必须要“过度反应”（over-react），办个party，让他们上报纸嘛！你必须要“过度反应”，来奖励任何承受风险的尝试。

问：这听起来像是CEO的策略性工作？
答：你不能奖励所有的活动，而没有一个目标。讲一个例子吧，一家企业每年第四季都需要冲业绩，于是就告诉业务员：“你们每卖出一件，奖励双倍。”结果到年底的时候，业绩达成了。但是大老板就问了：“那获利呢？”主管说：“但你没有要求获利啊，你只要求业绩。”
就是这么简单，如果你奖励的是旧行为，那么就是旧的行为留下来；如果你奖励的是新的行为，出来的就是新的行为。就这么简单。

问：你刚刚提到了要容忍失败，甚至庆祝失败，你的容忍程度到哪里？可以忍受多少失败率？
答：我们以前曾经试过推出省电灯泡，在市场能接受这种产品前通用电气就推出。当时大家都说需要这种省电灯泡，但是却不愿意掏腰包多付钱去买。所以这个计划就失败了。但我们还是庆祝这件事。
我认为一个领导者的工作之一，就是要去带领改变。而你想要有改变，就要去夸大「变化」这件事情（to exaggerate the change）。因为领导者是组织变化的引擎，你一定要做很多事情来夸大变化。因为这是领导者必须做的事情，这就是执行长。
举例来说，当我们在实施六标准差（Six Sigma）时，如果我认为质量（quality）是非常重要的，我告诉大家：“让我们一起来改善质量！”你认为质量会改善吗？（此时韦尔奇学小孩子用嘴巴放屁）祝你好运（good luck）！因为什么事都不会发生。
除非我说：“每个人都要变成黑带（black belt）！两年以前公司要变成黑带，否则大家都没有股票选择权。”这比单单跟员工说：“如果能改善质量那就更好了。”来的有效。

问：但是夸大改变会不会带来另一个缺点，比如说造成员工恐慌？变成了过度改变（over change）？
答：绝对不会。

问：人们总是会抗拒改变。所以不必担心这种抗拒？
答：你不必担心不对的事情。（you don't worry about wrong thing,man.）（语气加重） 问：有一些公司，某些部门是高获利的成熟部门，某些是低获利部门，但是非常有潜力。当资源分配时，高获利的部门总是得到较多的资源，甚至领导者为了公司的安全，也会放较多的资源在既有的高获利成熟部门。你怎么看？

答：上个星期的《商业周刊》（Business Week）也有讨论到这类历史悠久公司的问题，这种老字号的公司认为，“我赚了钱，我想要用赚来的钱转投资。”但他们却对于全力投入新的事业迟疑却步。
如果是要开始一个新的事业，要让这个新事业成功，就必须用力去做，不能只是小打小闹。你必须要“夸大改变”。这些都会招来抗拒。但如果领导者只是想要保护既有的事业，那什么事情都不会改变。所以你说的没错，他们不愿意去改变，不愿把资源分配到低获利、但有潜力的部门，所以新的大事业老是出不来。
如果领导者本身不愿意去改变，那什么都不用说了。改变不是从下而上（bottom-up）的，改变是从上而下（change occurs top-down）的。

问：所以改变要从领导者的意愿开始。
答：我再给你一个更好的例子。有次，我去伦敦的一家保险公司开会，他们的CEO不在，十分钟后他才出现。我问他：“你跑到哪里去了？”他说：“我刚刚跟我的‘师父’在一起。”
我很讶异的说：“你是CEO，谁会是你的‘师父’？”他回答：“是一个二十三岁的年轻女孩，她每天早上七点到九点教授我两个小时关于网络的东西。”
我认为这是我听过最好的主意（大笑），因为关于网络的知识，是和年纪成反比的。你的年纪越长，你所知道的越少，是和在组织里的职位成反比的。所以一个CEO对网络的知识是远远少于一个二十三岁的女孩子。
我在离开了那个会议后，四天内，我要求通用电气的前五百大（位阶）员工，都要跟二十五岁以下的年轻人学习网络知识。这是一个新想法，但是由我来让它实现的。这就是我所认为的完美例子。

问：成效如何？
答：成效巨大（enormous），这个计划让通用电气数字化。如果不是这样，可能要多花五年或更多的时间达成。另外一个好处是这个计划让五百个高阶主管有机会跟五百个二十五岁以下的年轻人接触，可以更加了解对方的工作。如果我离开了在伦敦的那个会议后，什么都不做，这个主意永远也不会实现。所以一个执行长要在任何一个地方，用各种方法让一个新的想法实现。

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进入中国：
中国的崛起已经不是问题了。问题在于她能否同时管理政治、社会、经济等新议题
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问：2001年九月你出版《Jack》一书就已预言：中国，这个国家将会在二十一世纪扮演非常重要的角色。今日没没无闻的中国公司，将在十年后成为市场的巨擘。这是相当先知的看法，如今你的新观察为何？
答：中国的崛起已经不是问题了。现在问题在于她能否同时管理政治、社会、经济等崛起的新议题。现在的中国正在进行从没有人做过的一场巨大实验，许多的议题都还在发展当中，新手上路一定会碰到许多路障。
但我对中国的预测还是一样：中国经济将高速成长，她不仅会只有每年成长10％而已。我要说的是，中国正在进行一个最复杂的经济改革，而这些都是经济活动转变会自然出现的现象。

问：企业该如何评估进入中国的速度？
答：企业无法置身事外，他们必须跳进去。

问：即便那边的状况还是相当人治，政治还是有很多不确定性……？
答：（打断问题）当然，你必须参与这场游戏，无法置身事外。

问：你两年前去中国大陆巡回演讲，但是你的管理观点并未受到当地企业领袖的全然认同。你认为，等到这些中国公司越来越大，有没有可能改变西方所认为的管理方式原则？
答：我认为不管什么管理原则，中国企业一定要面对的问题是，他们必须持续培养中层管理者，这是我看到的问题。就我对所参与的（中国）企业的观察，他们依旧老板是老板，员工只是依指令行事，但一旦规模越来越大时，他们就需要结构化，底层的员工会比老板重要。

问：但这就两方面来说会比较困难，第一……
答：文化吗？

问：老板依旧是老板的文化当然也是，第二、他们现阶段还把心力放在追求营收与利润，而非想着培育人才。
答：我的信念还是认为，开放而非只有老板意志经营的企业，放诸四海都是会比较成功的。比如说，若我只用我个人观点来管理一家公司，长期下来一定有限，但若有五个好人才汇集他们的想法，管理上长远一定更有效率，才有机会成就真正的“大”企业。

问：但在中国社会，企业人若有五个好点子，通常他们会出去成立五家公司，而不是汇集在一家公司内。
答：这我无法置喙，我只能说，你若有企图心想发展一家亿元、兆元企业，就不能不给予员工职权与独立性，这跟地域文化无关。

问：你认为中国企业将会克服这些文化上的问题吗？
答：我认为会的。当中国企业逐渐变大，他们终究将不得不将管理权限开放出去，而这些改变所带来的利益，也会让他们对管理机制更开放。现实的必然，将会改变旧有的文化。

问：通用电气在你任内成功进入中国，你曾经谈过通用电气是一个文化、一个价值，当初你的想法很容易复制到中国吗？
答：当然，只是在不同国家，你必须用不同的速度来进行这件事。举个例子，当必须要遣散一些人，这在德国是相当贵的，而且必须放慢步调；每个国家有不同的步调。