1. 不现实的最终期限-许多项目经理感叹指派给他们的项目和完成项目的最终期限。当然，每个项目都绝对会有期限限制的，就像遵守法规或规章的营销活动一样。但是仍旧有许多不相干的因素会影响项目的进行（比如：季度结算，预算周期，老板的假期）
对每个项目而言是没有“绝对”的时间限制的，是有办法去合理安排时间的进度的。首先，控制好项目的截止日期和项目的重点去制作一个计划，列出项目的可选择性的分析和与相关项目股东的交流。然后确定项目的最终完成期限和上级目标，并与组织里其他项目建立联系并制定相关的时间进度表。

2. 范围的变化-“改变是不可避免的”这句话是项目管理的一个规则。任何事情都有可能会在不受控制的条件下改变，我们也可以称为“范围的蔓延”。项目经理应当分析每个改变带来的影响并提出可选择性的方案。你不能避免项目进行过程中的改变，但是你能够使你的股东明白这些改变如何影响了时间进度，费用，范围和项目的质量。

3. 失败的风险管理-许多项目计划都会列出相关的风险，但是除非在项目执行情况不利的情况下，才会对这些风险进行进一步的分析和规划。一旦项目组已经确定了风险的存在，队员能够尝试着去判断每个风险的影响会带来什么样的事件。在这种情况下，他们能够采取行动，分析避免风险的可选择性方案，减少发生的可能性和/或者缓解风险的策略，或者去计划在事件发生之后的解决策略。

4. 团队技能的欠缺-引用一个同事的话，“实用性不是一项技能”。不幸的是，最忙的人往往是最有能力的。但是大部分的人不知道他们是不合格的，并且不能胜任工作，所以找出不合格的队员是一件相当困难的事情。

首先，不要责怪员工，因为他们很可能是尽力的把事情作正确。有可能是因为在他/她的职位层次上没有得到足够有效的培训和正确的指导方向。第二，扮演项目经理的角色，管理使用核心技术去完成预期的工作量并公平诚实的与你原有的评价比较每个人的能力。用这样的方法来评估小组，项目经理能够指导和开发小组未来的能力，并让小组成员参加多样的培训，增加资源，聘请顾问等其他方法来缩小能力技术上的欠缺。

5. 可户和最终使用者在进行项目开发的时候并不忙碌-项目组总是把注意力放在内部的可交付使用，完成期限和进度上，然而其他的股东在项目遇到困难的阶段并没有给予足够的帮助。安排一些由客户和最终使用者参加的会议来让他们了解项目的进程。我们可以利用这些会议来作为一个讨论会来收集有用的信息，帮助项目的最终结果达到所有重要股东的期望。

6. 猜测和目标不明确-项目的目标（和满足业务需求）并不总是很明确。传达这些并不明确的目标成为项目参与者的一个重要任务。当项目经理同样也被给予一个不明确的目标时，去传达这些模糊的目标变的尤为重要。

这里有一些解决方案：首先确定小组成员或者项目的其他参与者对于项目的哪个部分不明白，然后要求他们给出书面或者口头的反馈并且把这些问题提出讨论。然后查阅项目相关的文件并加紧制定出定期目标。每个项目对于该组织的整体项目必须是完美的，方向正确的，有战略目标的和有组织整体蓝图的。

总是有无数的原因使每个项目变成一种挑战，但是解决方案总是看起来回到一件事情上：良好的沟通交流，总是可以给我们带来。。。

7. 沟通无效- 首先要感谢科学技术的进步使我们总是有足够多的信息资源流动。但是问题是我们总是无法正确的提供信息给真正需要它们的人。部分的原因是因为我们的组织并没有为公司内部培养出良好的信息沟通，而导致我们不知道“什么”或者“谁”才是正确的。如果要去解决这个问题，首先要对每个项目确定下来跟“谁”，“什么内容”，“何时”和“怎样”去沟通汇报。找到（或者是制作）出为项目的议程，记录，报告和计划开发的模版，并在每个项目中使用它。每个项目的成果都是独一无二的，但是良好的沟通交流应当成为一种习惯。