人们都希望找到一个完美的机制，来保证两个合伙做生意的人能够一直和睦共处下去，但其实这是不可能的

要探寻一对搭档如何做才能永远亲密无间，就如同探寻一对夫妻如何做才能永远幸福美满一样困难。《BOSS》杂志在描写莱顿公司两位已经合作了30年的亲密搭档时，用的标题是“上坡比赛的竞争者”。这对搭档，维尔·金是公司的CEO，迪特·亚当斯是CFO，兼任公司副总裁。从个人层面上而言，成为 搭档的双方，在才智方面有时候几乎相当，而最后在职位上，就如同在婚姻关系中一样，却必然略有高低。到了这种时候，其中一方必然要有相当的宽容和忍让，这种关系才能继续下去。迪特在采访中说,每次两人有异议的时候，如果实在争执不下，到了当天结束的时候，由维尔做主，因为他是CEO，他有最后决定权。 “人们都希望找到一个完美的机制，来保证两个合伙做生意的人能够一直和睦共处下去，但其实这是不可能的。”清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东说。在中国公司的高层管理问题上，宁向东已经做了将近六年的研究。他认为公司高层的搭档关系，核心问题是“收益分配”，关键在于搭档事先的约定与实际应该执行的利益分配是否一致。如果一开始双方约定，收益分配五五分成，后来其中一方的贡献更大，就会引发矛盾。因此，搭档关系在某种意义上来说，“合久必分”。 “在合作前期，就像恋爱一样，关键在于获取对方信息。”宁向东说。但是在恋爱的时候，人们很容易被冲昏头脑，凭着自己对爱人的美好憧憬去想象以后的生活，而忽略了收集有效信息。同样，在寻找事业上的搭档时，人们也容易犯一厢情愿的毛病。“有句话，因为不了解而结婚，因为了解而离婚。”宁向东说，“在合作前期，很多人头脑不冷静，最后发现在自己最需要配合和合作的时候，对方却指不上。”

搭档之间最重要的是信任。一般人们更倾向于在熟人中间寻找自己的搭档，就像比尔·盖茨找到了大学同 学鲍尔默来做自己的左右手。不过即便如此，在合作前期，宁向东认为搭档双方必须要具备三种能力：一是预见能力，对可预见到的问题进行处理，在公司的章程和制度中进行规定；二是计算能力，也就是万一出现没有预见到的问题，如何调整和处理，如何进行利益分配；三是语言能力，也就是要将出现的问题都用文字记载下来。
在理想的状态下，如果有足够的预见能力，搭档双方就应该在事先的约定中把所有可能发生的问题都规定得一清二楚。但实际情况往往无法如此理想，人的预见能力都是有限的。因此，在合作过程中，争议就成为不可避免的事情。例如，在企业大的战略发展方向上，搭档之间可能产生分歧。因为企业的战略与短期的立竿见影的套利行为不同，每一个判断都可能用到公司所有的财富。 出现争议的时候，一方面，公司要有良好的争议机制。这就像婚姻中的夫妻双方一样，在一方盛怒的情况下，能够马上出现一个第三方的力量，让另一方及时回避，那就可以避免冲突升级。但是良好的争议机制仅仅是一小方面，更多情况下，公司高层搭档更像一对关起房门吵架的夫妻，主要是两个人之间的谈判和博弈。在这个过程中，理性和妥协是非常重要的两点。

如果双方矛盾激化到了几乎无法弥合的程度，宁向东认为，在这种时刻，搭档双方就需要仔细考量三个问题。首先，要衡量究竟是“合”更有利，还是“分”更有利。其次，要考虑退出成本，也就是投入在这家公司的资金会不会把自己“套牢”。最后，要考虑转换的成本，是否存在比这里更好的选择机会。

“为什么有时候很想离婚的一对夫妻最后还是没离婚？因为他们如果有了孩子，就会为孩子着想。”宁向东说，“所以，在搭档问题上，企业本身就好比是一个孩子。如果两个人都觉得这个孩子非常重要，那么就不会轻易散伙。”