为了成功转型，新经理应该投入到艰巨的自我开发过程中。他们需要全身心地投入到持久的学习、自我分析和自我管理中
"你知道当上司有多难吗！你会感到无所适从，无从控制！这很难用言语来表达。这是一种突如其来的感觉……这是一种有了孩子的感觉。在X天你突然就成了父亲或母亲，你需要了解一切该了解的有关照料孩子的事情。”这段话是一个金融服务公司新上任的经理写的，他刚走马上任一个月。在晋升前他做了13年的经纪人，是明星业务员。在新岗位上工作了一段时间后，他开始懊恼自己可能是“吃下了嚼不烂的东西”。
这种经历绝不是特例。从业务骨干到经理人的历程往往是一段艰难苦旅，原本有前途的职业生涯可能在中途夭折。虽然作为业务骨干很有资质，但很多新经理却没有成功地转换到新的管理角色中。
为了成功转型，新经理应该投入到艰巨的自我开发过程中。这个转变过程是容易让人气馁的，大多数组织一点支持都不提供。因此，新经理必须为自己设置合理的预期，要有耐心去接受一切事实，一位新经理说，他们每前进一步都要后退两步。

做好角色转换

人们易于将大部分精力投入到以前见过的要求和问题上，靠的是实践证明了的技巧和方法，尤其是在快节奏和压力重重的环境中。但是，新经理必须认识到以往的经验以及过去的思考方式在新的管理职位上不再有所帮助或不再有意义。
因此新经理必须准备做好阶段性的自省——收集反馈，在必要的时候改变他们的行为方式。他们必须学会如何控制自己的情绪。他们必须放弃过去的、轻松的执行者角色和身份，接受新的、不确定性的管理者角色和身份。
他们应该在上任第一年的开始列出他们需要依靠的人，应该把下属、上司以及公司内外的相关人员都包括在内。他们应该询问这些人的意见，询问他们的预期，不管他们的回答多具威胁性或让人难以承受。

打下资源基础

经理应该认识到不再是单独打拼，必须准备好寻求帮助。他们当然会想到利用公司的正式资源和支持体系，而且他们必须求助于此。花时间参加正规培训是值得的。由于工作压力而推迟接受正规培训的经理们都有些后悔。
比组织的正式资源可能更重要的是一些非正式资源，这要靠新经理去挖掘。他们应花时间和精力培养和维持人际关系网（上司和同级的，组织内部和外部的），因为他们可以从中获得支持、反馈和建议。只有当新经理愿意冒险去发现他们自己的问题并坦诚地接受建设性的批评，这些关系才变得有用。他们必须与总想避开上司这种思想倾向相抗争，因为上司对管理工作有着最准确和最详尽的观点。

我真的适合从事管理工作吗？

一个人并不能真正了解对管理的感受，除非他已经开始投身于这项工作中。一旦一个人升为经理，他就必须放弃对其动机和能力的幻想，他必须不断自问：我做得怎么样？管理工作是否让我有满足感？我在寻求并乐于接受他人的反馈和建议吗？我准备对我的心态和行为方式做出必要的调整吗？进行阶段性的自我评估是最有效的方式，可以与值得信赖的朋友坦率地讨论一些不可避免的敏感问题。
如果你发现自己在专业方面更胜一筹，得到的回报更多，那么你就需要认真思考你对管理生涯的选择。
（Source:《上任第一年》，琳达·希尔/著，机械工业出版社，2005年2月