主持人：德鲁克博士在近半个世纪内是管理理论界的领袖，而事实上他在质量、质量与
管理的关系、领导者的角色方面也有很高的造诣。由于德鲁克博士已经90多岁了，因此
很遗憾，今天他不能到现场与大家见面。我有幸在去年八月到他家拜访，同他交谈了近
4个小时，主要内容为对日本质量概念的影响、6SIGMA、基于成本的活动（activity
based costing）在各位听德鲁克博士的发言录音摘要之前我将对主要观点进行阐述。
我认为德鲁克博士是个活跃而忙碌的人，虽然有些时候他的澳地利口音令人较难理解，
但正如有些人并非是土生土长的美国人，而是移民到美国的一样，德鲁克博士也是从澳
地利移民来的。他的父亲是个经济学家，母亲是个医生。他从他的家庭中获益良多。德
鲁克博士主要从以下几个方面阐述：

1.早期他在日本担当的角色及质量运动

2.财务管理

3.在制造和设计业的质量以及服务质量

4.对在质量方面“我们不该做什么和该做什么”提出忠告

德鲁克博士早期在质量方面担当的角色众所周知，他对日本的质量观念的转变产生了深
远的影响。博士曾在美国政府的要求下，三次出访日本，但他与戴明、朱兰博士的贡献
不同，他使1950年后日本的经济发生了转变，让我们首先听听博士对那个时期的评价。

德鲁克：我对日本的贡献不在于管理而在于使他们自动化，起初日本的管理停止不前是
因为他们的观念问题，他们只考虑短期利益。对此我做了努力，1939年起企业家们开始
考虑提高雇佣合作关系，不随便解雇员工，使员工的生活有了保障，由此也产生了终生
雇佣制。在一次与50位公司高层领导座谈的时候，我首先问了他们一个很简单的问题
‘你想获得什么样的成功？你的目标是什么？’。接着我又问‘你们的五年计划是什么
？你的可持续目标是什么？你接下来打算怎么做？’回答是从美国引进新技术，从而降
低质量成本，但究竟如何才能实现呢？之间有个小插曲：当我说到如今在美国尼龙已经
淘汰了，其替代产品是晴纶时，有个人中途离开了讲座，2小时以后才回来，吃中饭时
我问他为什么中途离开，他说我到办公室去打了个电话，让他们从明天起停产尼龙。我
再问‘你如何制定商业发展计划？目标是什么？’，可能最有价值的东西就是从长期的
实践经验中不断总结、学习。

主持人：德鲁克博士问我们两个重要的问题‘你想获得什么样的成功？你的目标是什么
？’博士认为他的主要贡献为：他让员工感到稳定、安全；让企业同时考虑长期收益和
短期收益；他注重不断学习、战略、市场推广、市场份额、制定商业发展计划，事实上
博士也因为他在财务管理方面的思想而著名（也称财务目标或‘MBO’）让我们来听听
博士对财务分析方面的看法，他是如何看待‘质量必须进行财务衡量’的。

问题：如何对企业生产过程中的劣质成本进行衡量，是用6SIGMA和基于成本的活动来衡
量吗？

德鲁克：基于成本的活动与商业活动和技术附加值等有关。一般质量成本考虑三方面：
生产过程中出现差错，需要返修造成的质量成本；因可以促进公司业务增长，提高销售
额而额外加工以达到高质量而产生的利益；通过长时间的努力形成的顾客忠诚度。

主持人：博士认为质量成本的概念很广泛，应考虑三个方面：由于缺陷而需返工返修造
成的质量成本；来自高质量的利润（高质量可以促进公司业务的增长）；长期形成的忠
诚度。博士将其总称为生产力因素。这一思想在衡量质量方面是很重要的。另外他还提
到了经济附加值。他利用6SIGMA的思想来寻求商业运行中存在的问题，并进行改正。同
时他还十分关注制造业，因为质量概念起源于制造业，我们懂得如何去衡量它，它是可
见的有形的，我们很明确它的定义。博士制造业的质量引申到设计质量以及6SIGMA，下
面我们来听听他对6SIGMA的认识。

德鲁克：大家对于‘到底什么是制造业的质量’已毫无疑问。事实上经过我们的努力我
们可以取做到零缺陷。6SIGMA认为只要设计好了过程就不会有缺陷。质量存在于制造的
过程之中。一般人认为先由工程师设计然后进行制造。6SIGMA认为有了设计才有制造，
6SIGMA将质量和生产力放在初始的设计之中。我们应明白是否有了设计才有制造？有了
设计才有服务？有了设计才不会有那么多缺陷？6SIGMA真正关注的是质量问题和服务问
题。

主持人：由于50年代起有了质量运动和质量方面的交流，使得博士今天所说的一些内容
为我们所熟知，并成为我们生活中的一部分。零缺陷和使零缺陷成为可能使所有优秀企
业共同努力的方向。博士认为不仅应在制造领域谈质量，设计领域也应谈质量。50年代
费根堡姆就给我们灌输了在过程中避免缺陷这一概念。博士认为6SIGMA已成为当今的时
尚，他以提问的形式使我们对总的质量达成了共识，他问：是否有了设计才有制造，有
了设计才有服务，设计可以最大程度的降低缺陷吗？博士用这样简洁明了的方式让我们
对‘质量是在设计中传递的吗？’有了明确的认识。当我们在进行持续管理时这种想法
很重要。

问题：您认为提高企业服务质量的关键因素是什么？

德鲁克：制造业的质量和服务业的质量是不同的。在制造业工作在第一线的工人无法接
触到顾客，而在服务业质量是被为顾客服务的人传递的。在你分析服务问题时先要看质
量是如何定义的。你要知道顾客想要什么，如何看待质量。从顾客的角度去了解，因为
顾客通常不知道他们到底想要什么，我们需从他们的行为去分析他们需要什么样的服
务，他们想要的结果是什么？质量在服务业是通过媒介传播的。

主持人：博士的观点是服务质量是通过媒介传播的，是直接与顾客接触的。商业行为的
唯一目标是为顾客服务。而我们的顾客有时并不知道他们需要什么，甚至要向别人求
助。因而我们需要观察他们的行为。我们可能没法了解服务到底是什么，但我们可以了
解顾客的行为，从而了解他们的需求。但不同的顾客有不同的需求，我们如何满足他们
呢？根据他们的需求不要让他们等太长的时间。博士在管理理念上颇有影响力，我们应
关注他对质量工作者的忠告——在与高层领导谈质量问题时质量工作者“不应做什么”

问题：在CEO关注质量是否提高时，质量主管应做些什么？

德鲁克：在报告中要体现成本，不要仅体现质量本身，不要试图改变CEO，不要教老板
应该怎么做，这是件很困难的事。要用财务的语言，关注顾客的反应。我们常说质量水
平的高低体现为为顾客服务的程度，但很少将之付诸于行动。高层领导不了解这些，因
为他们不关注。这不象在制造业中‘得失’会显现得那么明显。他们通常用钱来评价质
量，体现质量成本。

主持人：不要试图改变CEO，不要教育老板，这很困难。相信大家对此都有同感。不要
按传统得方法去做，而是要记录损失了些什么，而我们又做了些什么，成本是多少；没
做什么，损失又是多少。要用执行官和重要顾客的财务语言去表述，只有这样才有可比
性。当然这对我们是一种挑战。这就是为什么博士热衷于计算，而6SIGMA可以帮助我们
完成这种计算，从而以同一种语言来衡量损失。接下来让我们听听德鲁克博士关于根据
信息采取行动从而达到更高的管理水准的见解。

德鲁克：现在大多数企业已意识到具有长期目标的组织才是优秀的企业。如果有一天你
的领导说‘每三个月给我一份质量运行情况的报告’，他是希望看到真实的运行情况，
并且问‘从你那里可以学到什么？’。重要的是通过建立反馈、信誉机制，来管理组
织，要对组织进行评价，对表现出色的员工进行提升，了解员工希望组织做些什么，不
要光做好的表面工作，纸上谈兵。有的员工常会产生疑问‘提高质量是否是我的工作
’，必须让他们明确这是他们的职责。最需要强调的是个人行为的影响。CEO在这方面
要以身作则，建立激励机制。

主持人：博士谈到在企业建立长期目标时通常需要做些什么。他强调对高层领导来说重
要的是明确他们关注的焦点和个人行为。必须形成一个明确个人职责从而提高质量管理
的可行的方法。对CEO来说建立一个相应的激励机制来回报表现优秀的人是十分重要
的。另外他认为有好的书面规定并不意味着有好的质量。他集中提到：领导、顾客、计
划和分析、管理和信息、人力资源竞争力、生产过程、目标管理。我们有丰富的历史和
经验，而德鲁克博士更在质量方面丰富了我们的知识体系，希望各位能在今天的讨论中
获得一些新的认识，让我们再次感谢德鲁克博士！

Motorola的“七步骤方法”（Seven Step Method），“不断改善”（Continuous
Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全
面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来
达到他们5“九”（99.999%)品质要求。1989年，Motorola更成功取得“Motorola
Baldnige National Quality Award”奖项。1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品
质改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已录得1000倍（1000∶1）的
品质改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital
Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。

Motorola其中一个成就就是把以前“3 Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至
“6 Sigma”。他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。

"保证百分之百条符合要求。”

当我们听到这句话时，就觉得这好象是不可能完成的任务。

比如我们生产100个灯泡，每个灯泡亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通
电，所有灯泡亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。

如果改进措施，把每个灯泡这的可能性提高到99.9999％。现在再给所有灯泡通电，而
所有灯泡亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。

这就是99％与99.9999％的区别。这就是六个西格玛力量。

希腊字母б是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法则很简
单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以一百万，这样得到每百万次操作机会中所产
生的偏差。最后参照下面的换算表：

6个西格玛＝3.4偏差/百万机会
5个西格玛＝230偏差/百万机会
4个西格玛＝6,210偏差/百万机会
3个西格玛＝66,800偏差/百万机会
2个西格玛＝308,000偏差/百万机会
1个西格玛＝690,000偏差/百万机会

西格玛用在统计学上是表示偏差，用在产品和服务里，就是缺陷的计量手段了。过去，
企业用合格率来计量产品与服务缺陷，但这是一种不稳定，以及范围较窄的方法。而六
个西格玛能够更全面更有效地反映企业的真实状况。更为重要的是，它提供工具，要求
缺陷必须改进，而不是任其自然。

世界一流的企业，无不为缺陷付出不菲的代价。东芝笔记本事件让其在大陆退居亚军，
凡士通轮胎让福特尝到了亏损上亿美元的滋味，可口可乐一度让法国政府和比利时下禁
销令，为此该公司总裁辞职。

企业即使达到5个西格玛（99.977％）的标准，仍然会造成巨大的损失，那意味着医院
每年开错超过200，000的药方。 缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企业也承担不起。

六个希格玛建构企业竞争优势

一九八○年代，全面品质管理自戴明（Deming）、卓兰（Juran）等学者提倡之后，加
上日本的推行，而成为企业流行的改善活动，一般的推论是全面品质管理（TQM）可以
改善品质、减少浪费和提高生产力进而降低成本。虽然TQM有很多成功的故事，但是在
品质改善与企业获利能力之间并不一致，亦就是当愈来愈多的企业导入品质计划，却有
愈来愈少的企业能够传出获利的消息。

　　依据一九九六年美国Quality Progress专业期刊研究国家品质奖得主、各州品质案
例得主以及相关企业调查，所得结论为「对于品质获奖的得主是否比其它企业绩效更
好，无法予以结论」。该调查亦指出企业进行品质改善的管理活动，主要的财务指针并
无明显的改善。

　　相较之下，六个希格玛（Six Sigma）的成果可以直接由企业的获利能力加以衡
量，许多世界级企业因推行六个希格玛而展现惊人的成绩，尤其使奇异（GE）公司迈向
营运的高峰，并被杰克<I>&#</I>8231;威尔许（Jack. Welch）称许为奇异所采行过最
重要的管理措施。因此，今后六个希格玛必将成为继TQM之后最新的品质管理新趋势。

从品质活动升华的策略经营

　　从六个希格玛的观点来看，品质是由顾客（Customer）、流程（Process）与员工
（Employee）三要素构成。首先由顾客定义品质，一件产品从期待的品质水准、可靠
度、价格、准时交期等项目，都会影响顾客对产品的认知，因此仅把品质做好还不能够
算完整性，唯有以顾客为中心的品质管理，才能维系顾客的忠诚度；就流程而言，由于
是以顾客为中心的品质管理，因此，流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部
（Outside-in）活动，藉由了解顾客与交易流程的互动关系，就可以感受到顾客的的真
正要求，进而以顾客的观点改善流程，增进附加价值；而就员工的部份，高阶主管则应
承诺提供机会与诱因，让员工为了顾客满意而全力以赴。

　　然而六个希格玛并非单纯的品质活动，它牵涉到组织文化的改变，也就是组织变
革。要推行六个希格玛首先必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。以奇异公
司为例，因训练对象的不同，而设计以下四种课程：品质概论讨论会（Quality
Overview Seminars）、团队训练（Team Training）、盟主（Champion）至绿带
（Green Belt）训练以及六个希格玛设计训练（Design for Six Sigma）。就经营策略
的观点，六个希格玛具有下列两项特质：

一、领导者的支持与引导

　　六个希格玛需要领导者的支持与引导。领导者扮演着多重角色，是六个希格玛愿景
的沟通者、品质价值的传播者、组织变革的创造者、资源整合的提供者，更应是六个希
格玛知识的分享者。领导人本身以身作则，将企业重视六个希格玛非做不可的心态，传
达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践六个希格玛很重要的关键。

　　以奇异执行长威尔许为例，奇异决定推动六个希格玛时，除持续不断的训练课程之
外，并亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司对六个希格玛的重视。同时规
定经营阶层必须半年内完成六个希格玛的训练课程，始有可能晋升为高阶经理人，而奇
异经理人了解到企业对六个希格玛的重视程度，也主动要求参加训练，融入六个希格玛
活动。由此足见，领导人的决断力，可以让六个希格玛很快地渗透到企业的组织各处。

二、整合现有改善活动、经营策略与绩效评量

　　要成功地导入六个希格玛活动，企业应该结合现行的活动方针、经营策略以及绩效
评量制度。联信公司（AlliedSignal）从制造流程着手，进一步扩大使用六个希格玛的
工具与手法至事务流程，例如，应用于改善产品开发流程以加速产品开发的速度。在奇
异公司，杰克<I>&#</I>8231;威尔许强调奇异的三大愿景为全球化、服务与推行六个希
格玛。在此愿景下，奇异的资产服务公司（GE Capital Services）利用六个希格玛改
善各项财务的相关流程，以利提升其生产力。因此，足以证明六个希格玛可以针对企业
现有的问题点改善资源运用条件，也就是说，六个希格玛活动的推行无法与现有的流程
操作分离。

　　在六个希格玛的推行过程中，从三个希格玛到四个希格玛阶段，是企业可以自行改
善的范围，但是只有品质标准并不能让企业变得更有竞争力；从四个希格玛到五个希格
玛阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，作为比较与学习的对象；而五个希格玛到六
个希格玛阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。

　　不仅是在设计、生产或制造的后段作业，亦包括后勤的服务、运输、行销与维修系
统都必须达到零缺点，才有可能达到六个希格玛的目标与品质水准。企业必须有完整的
经营策略，藉由管理手段加上统计手法，完成以六个希格玛建构企业竞争优势。

六个希格玛的三个核心观念

　　品质改善最重要的要从根源做起，因此六个希格玛并不只是一种品质的标准，而是
一种工作的哲学（The way we work），将之内化成员工的习惯，养成员工「一次做
好，一次就做对」的工作观。实践六个希格玛的经营策略，可以形成下列的三个核心观
念（Key Concepts of Six Sigma）。

　　一、六个希格玛的关键在于进行组织评估（Organizational Assessment）：以核
心顾客需求为出发点，了解企业流程的架构为何？流程的基准是否已建立？企业目前的
现况是否能够符合流程基准的需求？是否有足够的知识可以采取MAIC改善手法？如此才
能形成企业执行的策略，但是一切改善都必须要以顾客需求为主，讲求从制造过程开始
改进，不是只看产品产出的最后结果，也必须提升企业的策略竞争能力。

　　二、执行行动计划的工作室（Workshop）：企业在进行六个希格玛策略规划时，利
用工作室进行脑力激荡，的确是个非常好的切入工具，可藉此打破传统思维模式框框，
具有思维模式转换及共同价值观传递等重大的文化意义，是凝聚全员共识的第一道催化
剂，同时可以厘清六个希格玛企业愿景以符合企业的目标。

　　工作室研讨会期间，主管应该要不断强调六个希格玛对于顾客与市场的重要性，活
动的主题是让参与人员思维模式转换、危机意识的传达以及相关议题的初步探讨，透过
此种相互激励、脑力激荡的方式，便可以厘清企业变革的起始点，让企业的参与人员具
有共同的语言。形成六个希格玛共同愿景之后，则必须要建构年度的策略。制定年度策
略时，必须不断扣紧经营理念、使命与愿景，凝聚产生出初步行动方案。

　　三、落实六个希格玛日常管理活动：六个希格玛是一种高度依赖统计的品管方法，
统计数字是执行六个希格玛的重要工具，管理者必须可以从各种统计报表的具体数字
中，找出问题所在。企业决定导入日常管理活动前，必须先进行组织的评估，并确认各
部门的活动层次以及各层次的绩效评量指针，才能达到日常管理改善的要求目标。