管理大师德鲁克曾说过：“管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当全球经济一体化浪潮波及的每个行业、组织和家庭每一个成员的时候，当外部环境发生持续剧变的时候，管理者必须持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革？我们要变革成什么？实施什么步骤来取得变革成果？领导变革的本质是什么？对于领导者来说，一连串的问题令到大多数变革者不知所措，经济全球化实际上是一种经济速度化，时空被高度压缩，信息空前透明，知识与人才高速流动，竞争日趋白热化，这一切都给领导变革者带来空前的困扰与忧虑。

　　而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。

　　我国古代的道家与儒家在人们行为模式的研究上早有论据，道家认为“人法地、地法天、天法道、道法自然”，道就是自然规则，人是效法自然、社会活动规则才能生存，管理要“天为无不为”“道法自然”。儒家则主张“有所为有所不为”“为政以德”。强调的都是按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。在这些先哲看来，“少就是多”的原则，只要深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合，则“事少而功多”，事半功倍。

　　我们现代的变革管理活动，就是要求领导做正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，要知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们组织中和外部发生的每一件事，如果你是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响你的内在价值观，都会决定你对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与人们看一些管理数据，进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。正如孙子所云:善战之人,取之于势.变革成功也要取之于势,势就是人心,势就是人心实践的活动规则,因而,变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案.找到势则可势如破竹,变革则可顺势有为.

　　《变革之心》告诉我们，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力，强化系统的快速反应力，这需要管理者营造一个良性的内部生态系统，人们在这里要像呼吸空气一样自然，人们能发自内心地跟随变革团队，愉悦地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有人们把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会是一种艺术享受，当人们把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个变革的生态系统，创造一个使人们能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数人们认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能被长久地承传下去，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。

　　《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解一线员工的内心感受和需求，了解外部环境给变革带来的挑战与机会，了解组织内部各层员工的非权力网络状况，体会大多数人对愿景的目标向往，是领导变革者特别需要关注的话题。基层员工非权力网络就是组织内的微循环，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。

　　因此，《变革之心》告诉我们这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内人们的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准绳，而不是单纯的依靠命令、分析数据。



文章来源：中国营销传播网