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莫南离 有关Dell在中国的商业模式和成功经验伴随着大规模的广告频频见诸于各大报刊，Dell在中国就真的会赶上并超过IBM，直逼联想吗？Dell在中国是真的直销模式吗？Dell在中国会成功吗？另外一方面有关Dell产品品质的投诉，对Dell服务的不满也不绝于耳。看来我们有必要去走近这个世界电脑业巨人，了解Dell的文化，接触真实的Dell中国，看一看我们是不是能够放心地去购买和使用Dell产品。 Dell的直销模式在中国成功吗？
Dell是直销模式的开山鼻祖，在美国市场的成功为Dell以直销的方式进入世界其它市场打下了基础。然而，Dell在中国的直销也走过了漫长而曲折的道路。
1993年，忽然有一天，从友谊宾馆到中关村路口近两公里长的大街上都拉上了两个式样的宣传海报，一个方面写着“德尔电脑”，另一个上面写着“四达广告公司”。许多人当时搞不懂这到底是在干什么，只是觉得很热闹，很好玩。其实，这是Dell电脑第一次登陆中国，Dell选择了四达电脑公司做总代理。一年不到的时间，Dell在中国突然销声匿迹，与四达公司的合作成为业界笑料。
转眼到了1996年，朱兆琛从老东家AST那里将原来的管理团队悉数带到Dell，开始Dell在中国的第二次征程。这一次有一些进步，发展了几家代理商，但不愿投资，小打小闹的Dell中国市场战略让朱兆琛无法施展手脚，Dell的销售商的品质、能力也出现了问题。Dell美国总部终于沉不住气了，他们终于有了一个大手笔，这个大手笔就是请了一家咨询公司，花了一笔巨款，让咨询公司研究一套Dell直销模式进入中国市场的方法。同时在厦门开了一家工厂（据说是条件最优越，税收最低），Dell在中国开始玩直销策略，但过去的代理渠道怎么办，Dell也有办法，其它代理商也可以通过直购的方式给Dell下订单，只不过这下不叫代理商，而称之为系统集成商，就是把各种PC订单集成在一起的代理商，当然也是直销模式。据Dell内部高层人士透露，Dell在中国的直销比例从来没有超过60%，那就是说有40%的产品是走间接代理方式。从这一点看来，联想去尝试直销也不是什么新鲜事，如果联想采用40%的直销，60%的代理，也可以去与Dell比一比各种混合经营模式的优越性，也可以为中国营销理论提供一些新的依据。所以，传媒号称联想克隆Dell，大概在Dell克隆IBM、康柏之后。
坦率地讲，Dell在中国的直销不可能马上取得成功，原因很简单，直销模式的成功依赖于三个要素的配合，即物流、配套和信用。而目前在中国，这三点都不具有普遍性，在目前的情况下，直销在中国难度很大，所以各家PC厂商可以选择各种营销模式和不同比例的混合营销手段，都不为奇。其实，这也是Dell在中国曾经走过的道路。
营销模式的变化既是一个商业问题，也与国情和文化有着直接的关联。中国也在一天一天地发生着变化，中国人的购买习惯、方式决定着供应商的营销模式，如果一味唯我独尊，那将会犯战略性的错误，这不是Dell的问题，恐怕与所有厂商都有关。
《财富》杂志曾经刊登了一篇有关美国市场的文章，题目叫做《所有的东西都是中国造》，在美国是如此，在中国则更是如此。所以，Dell的营销模式在中国接受的考验与检验才刚刚开始，比较起联想30%以上的市场占有率，Dell目前的市场占有率只能算是PC业的初中生，以一个初中生的进步去设想PC业的老大的地位受到挑战，固然是人们乐于看见的传奇，但也过于牵强，联想不断进步的速度，积极进取的态势，让杨元庆有足够的理由去尝试各种方式的营销模式，找到最适合于中国的销售方式和销售政策，大概是产业界最为关心的。 真正的CEO的滑铁卢
从吴士宏到高群耀到唐骏，传媒认为微软是CEO的滑铁卢。其实，八年之内，微软只是换了三个总裁，如果你有兴趣走近Dell，你才会发现，比较起Dell中国，微软的人事变化根本算不了什么。
1996年，曾经是中国电脑业龙头老大的AST公司的亚太区总经理朱兆琛在离开AST之后，正式加盟Dell，他是Dell在中国和香港地区的第一人，也是Dell的第一位中国区总裁。然而1998年2月，朱兆琛在Dell工作两年后，Dell请来了当时Novell公司的总经理、台湾人金明，将朱兆琛降职为一个普通的总监。可怜的金明在他这个位置坐了六个月的时间，一纸文书，就将他给打发了。接替金明的是一个新加坡华人—陈大伟，陈大伟以前在IBM工作过许多年，是一个有着巨大影响力的人物，但陈大伟也没有坐多久，1999年10月，陈大伟被弄走。接替陈大伟的是美籍华人黎修树，黎修树在施乐工作了许多年，由于施乐全球近年来业绩十分不好，美国施乐只好将施乐亚洲业务卖给了日本富士公司，黎修树此刻来到Dell可谓是恰逢时辰，春风得意，黎修树来到Dell后雄心勃勃。他从施乐找了一大批精兵强将，准备大干一场，然而几个月之后，就从Dell传出黎修树职位难保的消息。2001年9月，黎修树壮志未酬。在请了中国大陆人、香港人、台湾人、新加坡人、美国华人都不太适应Dell总经理的位置之后，Dell中国终于本土化来了一位地地道道的美国人-符标榜，不知道他能干多长时间。有人说微软中国的总经理三年河东，四年河西。Dell中国的总经理则是一月河东，二月河西。
为什么Dell如此频繁换人，这也是Dell的厉害之处。中国IT业界有所谓的四大魔鬼公司之说，其中Dell名列群魔之首，那就是公司给每一位总经理定下了严格的商业指标。如果连续两个季度不能完成任务，就请你走人，不讲任何理由。Dell文化的精髓就是急功近利，唯利是图，反正业界有的是人，走了张三，还有李四，不愁找不到人。 丑陋的公司文化
不管直销也罢，分销也罢，Dell总要找人做事，Dell的用人政策是到那些最优秀的公司去挖人，所以与Dell关系最密切的是猎头公司，Dell最重要的职位是人事总监，Dell将IBM、HP、Compaq和联想等公司的人挖过来，马上用起来，一个季度就要见业绩，否则就换人。1998年，为了加强Dell在中国的公关形象，Dell从通用汽车公司挖来了一位资深的公关经理米晓春，她做过10多年的公关，对从汽车领域进入到IT领域，米晓春兴奋不已。一个月后，米晓春就失望了，指挥她的是远在马来西亚的一位亚太区公关经理。这位亚太区经理既不了解中国市场，也不了解中国的政策和传媒，但所有的一切都需要亚太区批准，甚至连中文翻译稿也要亚太区确认。米晓春知道，亚太区这些人的中文水平大概也就是一个北京初中一年级的学生的水准，没有办法，她只好与亚太区周旋。
1999年，米晓春与Dell的一位要人共赴中国西南出差，在从成都坐汽车去重庆的途中出了车祸，米晓春被抛出车外，撞成脑震荡。在从亚太区到总部几天火热的问候之后，亚太区总部的公关部就秘密准备将米晓春换掉，三个月之后就想让米晓春离开。可怜的米晓春为了保住这份工作只得提前出院上班。在那之后，亚太区的公关经理就开始刁难她。愤怒之余，她作好了辞职的打算，她写了一封很长的邮件，痛斥亚太区公关经理的不职业行为，这一次亚太区的非美国人害怕了，他们发现米晓春还很有骨气，不太好对付，水准又高。在道歉的同时，给了米晓春最好的年度评估，同时写了一份邮件给人事经理，要他们物色一位非常高资历的公关总监来管理米晓春。
一段时间，米晓春在辞职与留下来这两条路之间徘徊，她担心自己的脑伤，直到有一天她确认自己的脑伤已基本痊愈，就下定了离开的决心。当空中客车公司向她伸出双手之时，她毫不犹豫地向亚太区发出了她的辞职信。
对于朱兆琛，一位Dell中国的第一人，1997年，他被降职了，成为了一位主管分销的总监。几个月后，他又被贬到自己以前的下属手下，成为一位普通经理，但他选择了等待，在换了好几位总经理之后，当黎修树上任后，朱兆琛又被提拔到最为重要的职位上去，可那时他已不再激动，几年的经历，让他目睹了Dell急功近利的所作所为，最后，他在最受Dell“青睐”之时，选择了离开，为他在Dell的职业生涯划上了一个圆满的句号。
在米晓春之后，Dell在中国又找了一位公关经理 -- 在新华社工作多年，在朗讯等大公司做过公关经理的曹凤元。他来时，也是准备大干一场，半年之后，他选择了辞职。他说，在Dell工作的半年，是他职业生涯中最痛苦、最耻辱的半年，当他离开Dell的那一天，他觉得天空一下子高了许多，感到了从未有过的轻松。
有一位Dell的前雇员，他在HP、Cisco等许多公司有过工作经历，谈起在Dell的经历，他说，比较起从前的东家，离开时都是留恋，心中有一些不安，同时又对未来的挑战充满信心。而离开Dell时的感觉，就象从一场恶梦中醒来，对这家即将分手的东家毫无感觉，觉得自己犯了一个错误，一个方向选择的错误。
据Dell前职员透露，Dell中国几年来，几乎所有的人都像走马灯似的换了一遍，而一些高层职员离开后大都选择了创业、退休，对在跨国公司工作的热情大减，兴趣索然。而对于Dell，几乎众口一词：那是一家没有文化的公司，除了销售额，什么都没有。
对于全球PC业的巨头Dell公司，看起来真的很美，走近时，你会发现完全不是那么一回事。有位传媒业人士说，其它公司在中国都还有一些捐赠和公益事业，Dell在中国是什么也没有，Dell的产品好吗？答案也不是那么一回事，至于想象中的服务，也要打一个问号。有人说，有什么样的公司就有什么样的产品，一个急功近利、唯利是图的公司能生产出什么好东西吗？买这么一家公司的产品，您放心吗？是应该静下来想一想了。
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Re:[转帖] 成功”的商业模式，丑陋的企业文化--评Dell 中国管理直销
[回复于 2004/11/18]
