一、分槽喂马
l典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。

l案例
1、正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间
2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，在此之前，两间公司的人员、组织架构、业务、ERP系统都已分拆完毕，同年6月，神州数码在香港上市。

分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，员工7000多人，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，员工2000多人，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。

2、备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业，当然，李嘉诚为其提供了不菲的种子资金和创业定力。

l未来启示：
没有人会对本土企业管理大师柳传志的“人情练达”功夫持有异议。柳把联想文化归纳于三条，其中“建班子”是首条。“我们要做事，首先要确定有没有这样的领军人物，够不够，不够的话，别的都是白扯，反之，就有可能去做。”无论何种体制、形态、规模的中国企业，在接班人问题的认识上，不可能有比柳传志更清醒和更朴素的认识。

对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩辕的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开，虽然手心手背都是肉，但是一定要学习联想，取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

二、金蝉脱壳
l典出：《周易•蛊第十八》：“存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。”意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。

l案例
3、正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。
在“言行美好”中各取一字的刘氏四兄弟，曾被《福布斯》界定为2001年度中国大陆首富。纵观刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。

上个世纪80年代初，老三刘永美（陈育新）率先辞去公职，开始创业。然后另外三兄弟相继辞职，以变卖手表、自行车的1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。

随后数年，刘氏兄弟带动全村老少养鹌鹑，该村成为全国当时寥寥无几的“亿元村”之一。但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出“希望牌”高档猪饲料，并很快占领成都市场。

1998年，刘氏兄弟明晰产权，进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。

东方希望移居上海这个金融中心后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过两亿。

随着饲料的利润率已从早年的20%多降到了6%左右，希望对第二主业的发掘，已属“过去进行时”。有消息称，投资达15亿元的山东信发电铝复合体项目已被确定当此“重任”。

4、备选案例：德力西西进新疆淘金。
做低压电器、以“力超德国西门子”取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在新疆，投资近3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。

l未来启示：
壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓“不熟不做”，并且一直把“金娃娃”抱死，这在产业界已经屡见不鲜。尽管我们一再反驳“世上没有夕阳产业，只有夕阳企业”，但是显然现在不会再有妄人扎根VCD，即使他能把VCD的成本做得比录音机还低。大多数企业在固守主业时，纷纷进行战略腾挪，开展相关不相关的产业多元化。这对于那些在成熟行业做到一定地位、做出一定品牌，同时面临整个行业利润下降的企业尤其紧要。

相对于其他企业来说，希望集团的“脱壳”更具教案意义：它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示如下：①任何熟都由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；②如果你的企业没有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为首先，你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象，其二，趁你玩得起时，先玩。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一，投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；二，赚快钱。刘永好曾说：“产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。”

三、欲取先与
l典出：《道德经》第36章：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲去之，
必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。

l案例
5、 正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”。
没有伊利，何来蒙牛？

1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。

蒙牛初起步时“除了几颗人脑袋，一无所有”，牛根生别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”，在他看来，当时的蒙牛除了学习，根本不配与伊利竞争。在奶站建设过程中，蒙牛提出一个著名的收奶“三不干”原则，其中一条“凡伊利建有奶站的地方蒙牛不干”。

但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由第1116名的起始排名飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，给领跑者伊利一个什么样的信号呢？

6、备选案例：江苏远东投华能。
当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。2002年，为规避政策风险，独立经营，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。

7、备选案例：万科卖身华润
2000年中，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是从来以“职业经理人”心态自况的王石，显然有着异乎常人的境界和生活情趣。万科的发展显然也更加游刃有余了。

l未来启示：对于实力还不足以取得话语权或高风险的企业，保存自己的生存权是当然要务。要做的事无非两个：远交近攻。具体表现为多栽花，少栽刺。交纳豪强朋友为先，切忌四面树敌。刘备虽有枭雄志，但基业未成时如丧家犬流浪也能处之泰然，这就是现代企业的传统必修课。企业是利益组织，存在决定意识，屁股指挥大脑，存在就是合理。

蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”；远东的做法是“留得青山在，不怕没柴烧”的世俗诠释；万科的做法则是凌波微步、规避风险的武功新解。随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于“小狗”企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。大凡那种能够捂热一个新概念就可以赢来风险投资商、赚顾客快钱的行业，广告轰炸自我造势，很易成功，但是得随时准备后路撤退，譬如保健品、网络企业；而关乎国计民生的行业，譬如乳业、饮料行业、食品业等，不打牢基础，面壁十年，而试图“短平快”，一夜升天，肯定碰壁。

四、窃符救赵
l典出：《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，虽答应出兵而只屯兵边境观望。万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，矫杀魏军统帅，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。

l案例
8、正选案例：华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务
2001年9月，华立（美国）公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移动通信部门（包括在美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部），获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权（IP）、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。

借助与飞利浦半导体的战略合作伙伴关系，专业从事CDMA手机芯片软件及手机整套技术解决方案的设计开发，并通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT 产业中核心技术的企业，也使得华立集团大步迈向了国际先进技术行列。

此次对核心技术领域的收购，再次显示出全球最大的电能表制造商华立公司的战略前瞻眼光，它将核心高科技和巨大的中国市场再次充分结合起来，在中国手机发展史上具有里程碑意义。同时，它为制造业向高科技转型，甚至与国际巨头比肩而立，提供了一种可以寄托的未来。

9、备选案例：TCL借奔4处理器电脑扬名立万
2000年11月21日，英特尔奔腾４处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。但到第二天，TCL即在北京向第一位“TCL钛金988Ｈ”奔腾４的认购者赠予了认购证书。2001年2月，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降低了奔4电脑的价格门槛。正是奔4电脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。

l未来启示：
企业间的竞争实际上无非表现为对竞争资源的控制与反控制。工业时代人们争夺自然资源，譬如矿山、石油开采权，铁路、码头的建设权，粮食、棉花贸易的专属权；后工业时代，人们争夺产品开发的先占性资源，如技术、规模化、人才及与之对应的企业内部管理技术。IBM早期做打孔机，GE靠6个西格码，迪斯尼的米老鼠和太空山，都使他们称雄于同时代。新经济时代，人们倚重独占性资源。譬如Microsoft的源代码，Philips的芯片，Intel的处理器，Sun的Jave语言，也譬如李嘉诚的“收费站、码头”投资，你要经过必须缴费，不具备选择权。

作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓“倚天将出，谁与争锋”，没有“倚天”难道束手就擒？好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。从企业逐利的天性来说，如果自主开发对资源的耗费比引进更大，那么引进可以首先考虑；如果“引进”单纯只是获得一种使用权，而无法获取知识产权，那么这种“引进”的东西仍然无法构成“独占”。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。所谓“独占”成果，如果做不到捷足先登，至少也该笨鸟先飞。

五、尺蠖求伸
l典出：《周易•系辞下》：“往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龙蛇之蛰，以存身也。”大意是生存之道，屈伸交替。软虫的收缩，是为了求得伸展。龙蛇的蛰伏，是为了保全自身。

l案例
10、正选案例：吉利固执己见造汽车
怀揣“造中国老百姓用得起的好车”理念的吉利，绝对是中国企业的另类。有“汽车疯子”之称的吉利当家人李书福对中国的最大贡献，不在汽车业，而在他不怕责难、敢于下赌注、偏执狂式创业的个人风采——一种足以榜样天下民营企业的力量。

吉利在从事低价位汽车生产之前，是一家以摩托车制造为主的民营企业。但是，1998年，吉利造出第一辆自有品牌汽车。但是一直到2001年11月，它才拿到由国家经贸委发放的轻客生产许可证。

在拿不到许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内，李书福的诚恳和自信起了很大作用。一方面，他利用多种场合宣扬“请国家给我一个失败的机会”，另一方面，他又充分发挥善于“钻空子”的智慧：两轴三厢五座的轿车不让民企做，我先做两厢的。于是有了“美日”车。

但定价3.99万的吉利车却被人定论“不敢开”。即使这样，李书福没有气馁，直到夏利、奥拓的价格降得与吉利持平甚至更低时，压在吉利头上的石板才渐渐搬开。不管怎么样，吉利的异军突起令人称奇，因为其凭借弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。据吉利提供的数据，吉利车的市场份额2001年达3.5%、2002年约至5%。

11、 备选案例：万和热水器为万家乐作配件
上个世纪90年代，当中国燃气热水器市场“神州”、“万家乐”二雄厮杀难解难分时，与万家乐同处顺德的万和创始人卢氏三兄弟，正在修理录音机的间隙思考下一步创业的方向。为万家乐做热水器的配件，是万和创业初期一个不错的选择。但是当万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并向万家乐推荐遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水器市场的“二万”之争。

l未来启示：
在计划经济时代沾光不少的企业以及市场经济发展初期抓住机遇、一不小心就成了行业新贵、大佬的企业是不能目之为“尺蠖”的，因为他们走路的姿势往往是螃蟹式的。“尺蠖”是卑微的、讲究韬光养晦、韧性发展的，在中国，一些花自己钱、一分一毫都肉紧的民企，或者部分从“小康人家”陷入困顿处境的前国企（一般这种情况很可能导致改制重组），最有可能成为“尺蠖”。

做“尺蠖”的好处在于：①不为人注意，避免遭到攻击，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭于萌芽状态；②这种积累式的跬步发展，其实速度很快。因为每一步80分上下，比这一步下出妙手99分、下一步来一大恶手50分的质量要好得多。等对手注意到了，你的拳头也该伸到他的下颌了；③强大的适应能力。“尺蠖”的移动是随遇而安的，什么样的地形地貌它都要通过一缩一伸完成前进的任务，跌倒了再来。做“尺蠖”企业的基本要求就是能过苦日子。在红地毯上挥手傻瓜也潇洒，但像任正非所说的“靠一点白菜、南瓜过日子”是否可行，才是检验企业真正动力的砝码。很多企业创业顺利，可是马上就会闹分家、起内讧，或经理人与老板玩心眼，于是，企业玩完；④世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促成机遇，初出茅庐便告成功，但任何投资是建立在实业建构基础上的，有韧性的企业才能跑马拉松，并且在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖杯。

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