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 作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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   首先把目标和细化目标设定了以后，我们再来识别，对应于目标和对应细化目标的风险，世界上有很多风险，不是每一个风险你都去分析，克林顿出事以后怎么办，不关我们的事，我们只考虑我们的资产安全被侵害了，我们子公司的人把资产卖掉了，单子被偷出去了，信息流失了，等等情况下出现什么问题，我们要把这些问题控住。那么针对这些问题的内部风险是哪些，外部风险是哪些，要识别出来，找出来，然后对风险一一加以评价。风险评价简单讲的话，就两个维度，这个风险出现的概率高不高，这个风险一旦出现，影响大不大。疯牛病，中国人得上疯牛病的概率很低，一旦得上疯牛病以后死掉了，所以就不管他，如果为疯牛病去防要花很多钱，防不上，反而有可能打疫苗染上疯牛病，疯牛病就不防，染上就死了算了，也治不好，所以这是赌命，治疗疯牛病也是愚不可及的事情。比如说娶个跨国新娘，最后被诈骗了怎么办，你干脆不娶不就得了，这个风险不去搞了，等等等等，就是这么评价。当然还有一个评价维度，此风险是否可以被管理，有些确切是风险，但管不住。比如说出门遇车祸怎么办，这个就不能管了，否则你就在家里不出去，躲在家里也可能地震被砸死，所以这类的风险管理毫无意义，到这一步，是系统原因了，再去追究已经没有追究的必要了，有些风险可能既是高概率，高风险的，但是你是根本防不住的，也不管它了，差不多是这么几个维度。

    然后风险评价过以后，对风险排队，一个企业的风险成千上万个，但是只有少数有重大价值的风险，才值得被我们专门建立一个风险应对计划，去管理，有些风险是发生以后才能管理，只能建立预案，比如说中国要发洪水，发洪水之前，中共中央根本没法管理，只能是黄河决堤了以后，动员我们上去，我们经常在《新闻联播》里说，中共中央迅速启动了预案，就是这个概念，预案管理。有些风险是事前就警告，事中监控，中共中央这次建立一个干部考核制度，必须在第一现场，第一时间把事故给它搞下去，所以以后我们现场工作人员会越来越手段强硬，暴力抗法，什么群众集会，首先盖下去，打死几个人也不惜，这种人可能被奖励，把事故压下去了，凡是事故扩大了，官员要撤职，以后在基层会出现大量的胡锦涛式干部，直接现场去压事故，因为目标建立的本身就非常有意义，引导官员的行为会发生变化，以后事故压下来了，当然还有一个压，就是让记者来不了，不让记者知道，另外现场闹事的人，第一个把他干掉，这样一来，事就没有了，所以风险应对的概念。

    采用定性定量结合的办法，按照风险发生的可能性和影响程度，对他进行排序和分析，确定重点和优先控制的风险，其次，企业进行风险分析，应该充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，确保风险分析结果的正确性。企业应该根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对的策略，就是这个风险到底该怎么办。有些时候，有些风险根本不能碰，有些风险可以碰一碰，有些风险管它呢，发生了再说，有不同的风险策略。

    另外，企业应该合理分析，准确掌握董事心理，及高级管理人员关键岗位的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好，给企业经营带来重大的损失。所以对管理者个人的风险偏好还要进行管理，这是风险应对。

    内外部风险识别，这个就一句话，刚才我们不是已经建立了目标和细化目标吗，那就根据目标和细化目标去找，哪些是内部风险，哪些是外部风险，所有的选项进行识别。比如说一个老企业家死掉，找不到接班人就是风险，脑筋僵化是个风险等等，就这么多健康风险、继承风险就是风险。在团队里面还有很多风险，要识别。评估就很简单了，概率、影响度，根据概率和影响度，把事物分成三六九等，加以解决，最后建立风险应对的基本策略。

    规避，就是老子不干，这类事情我碰到以后，绕着弯走，明明有可能被欺骗，比如说经常短信告诉我，我中奖了，我到福建去领奖八万元，那你说我去不去呢，正确的选择就是把短信删掉，有些人去了，回不来，这个就属于大傻瓜了，要规避。还有人多处我们就不去，这都属于规避的做法，甚至有些人干脆路上碰到陌生人搭路都不说话，比如说现在有很多人会问，比如你从飞机场出来，你是不是这班飞机，他问你第一句话，第二句话是我钱丢了你给我赞助点钱，我很早之前去北京的时候，发现北京人很热情，大哥，你是不是哪一班，因为广播里已经说了，我说是的，然后你看，我把来北京的钱丢了，我就想，哥们穿得这么好，肯定也不会骗，又过两步，又叫大哥，也丢了，我说北京贼很多，丢了就丢了，又碰到第三个就知道了，这是一种风气了，以后再到北京，叫大爷我都不理了，规避。

    转嫁呢，发现这个风险我一个人背不起，我找个合资公司，我建立一个分品牌，或是建立什么，总之要把这个风险转嫁出去，不能成为我一个人的风险。比如说有很多人在恋爱时期，采取AA制，这是转嫁风险，如果恋爱不成，也没什么重大风险。当然最中国的一种方式，还要同时和好几个人恋爱，时间也不耽误，当然我估计AA制差不多对方是不干的。还有一种流派是今天第一次见面，很豪华请一顿，能够一次性达成关系就行，否则我们第二次就不要见面了，我钱花不起，也属于一种转嫁或规避的做法。还有一种人是承担，出了事再说，那么容易出事吗？出事再说，这种人胆子很大，往往也很容易把这个事做成，属于那种不怕，因为世上毕竟很费事搞一个事的人很少，所以你们有时候会看到，有些骗局，能维持很长时间不破，像PPG，被骂了这么长时间才倒闭，PPG真的很厉害，我看网上把PPG骂得要死，但是并不妨碍他每天有这么大的销售额进来，实在太可怕了，他就完全不去设防，比如说他进行一些质量控制，提高产品品质，事实上是能活下来的，但是他的老总想短期里面卷走最多的钱，这是他的目标，比如说他与其给你邮购来成本是20块的衬衫，倒不如邮购来8块钱的衬衫，反正你已经骂了，是吧，他再扭转风气，扭转认识的话很困难，名气已经臭了，那么这就是一般意义上的风险应对。

   好，你们看，走到这里呢，我们对整个内部环境进行了分析，然后对风险进行了评估，企业里面要实现财务目标，要实现战略目标，要实现合规目标，要实现信息对称的目标，要实现资产安全的目标，甚至有些目标还可以细化。与这些目标相对应的，是企业面临法律风险、战略风险、管理风险、环境风险，国有企业还有国资委的抑制风险，民营企业的话，还有用工风险，还有当地发展的风险，太多太多风险。比如说在浙江，这两年因为产业升级，凡是做污染产业的，全部搞到盐城去了，盐城有一个著名的化学园区，全中国最大，号称利用黄海的自净能力，据说污染物到黄海里去，会和沙结合，沙沉淀的过程就是去污的过程，这不知道是哪个伟大的教授发明的说法，实在太可怕，当初我就认为这个有问题，结果青岛搞奥帆的时候，连续五次红潮，海藻都杀不完，利用军队连续奋战了30多天，刚搞完，早上欢送，晚上红潮又来。当时7、8月的暖流，讲简单，就是从黄海直接运动，就是从盐城直接去青岛的，都知道从浙江过去的。这次盐城又整个城市水污染，就是由此而来的，谁都看到，这一类的风险，整个越来越普遍了，也因此成思危等人认为，21世纪整个进入了风险时代，必须对风险进行严格的控制，所以风险的控制就很重要。

    那么紧接着呢，风险评估完了以后，就针对外部风险要建立一些控制活动，和内部的风险进行控制活动，把风险要控制活动化。这里你们一定要记住一个基本事实，不管是内部风险还是外部风险，企业里面第一，都多多少少有些制度流程的基础，第二，这些原有的制度和流程的基础，都不全面，不系统。第三，不仅要建立一些流程和制度，并且配套的还有一些措施要上去，否则的话这个风险是控制不住的。那么外部风险的应对，社会上各种搭建的法律风险，等等，每一项风险都制定一个相应的计划，当然请注意，是大风险。小风险制定一个总体的监控计划就好了，每季度或者每半年把这些风险重新评估一下，看哪些风险卷土重来了，哪些风险影响度降低了，根据风险权重高低的变化，加以管理注意力的变化。而内部风险呢，相应的主要是根据我们刚才进行风险评估的结果，尤其是战略、财务、人力资源、投资、合作、并购、研发、品牌、供应链、营销等方面的风险加以控制，大的风险，这类风险往往是对我们实现我们的财务，各种目标，一般来讲有严重影响，其次是近期问题暴露较多的，中央认为必须控制住的，这22个子系统，就不说了。以及其他在诊断过程当中揭示的子系统，我们在诊断过程当中，发现这里，从风险链来说，是个风险评估的过程，从我们的角度来讲，就是诊断的过程，我们整个就是综合诊断，过程里面发现问题。

作者简介：

华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。

　　他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。

　　个人专著：

　　《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。

　　——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁白万纲

　　中国首席母子公司管控专家。

　　兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。

　　以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。

　　1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。

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